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生鲜传奇年初，已经完成了新一轮融资。
钱来自于安徽省和合肥市的投资基金，这个号称全球最佳投资人的政府把橄榄枝伸向了生鲜传奇。
据知情人士透露，这不仅仅是投资生鲜传奇本身，还有数十亿资金对配套的生鲜传奇供应链进行投资。
显然，新的投资方和生鲜传奇在下一盘大棋。
生鲜传奇已经是合肥市场销售规模最大的生鲜连锁品牌：直营门店数量达160多家、月销售规模突破亿元，每天可以销售300多吨的生鲜商品。
更关键的是，生鲜传奇也已实现门店端的盈利，并在2020年实现前后台的基本平衡。
即便面对生鲜市场的激烈竞争，生鲜传奇也有牢固的支撑。
“以前，与竞争对手打仗，大家展开拳脚，靠真功夫。后来，资本给了一点钱，大家就开始买武器。那时，即便武器差一点，也可以打。”王卫表示，“但现在的拼团入局，根本不看战场和对手，全是炮火覆盖，先炸个寸草不生再说，这样的战争残酷，没有技巧，危害很大。”
王卫认为，“这样的无序商战，破坏了商业生态，不是物竞天择的选择，而是外来物种的非正常破坏。好在政府出台了相应的规范，一些社区团购平台有所收敛。”
实际上，所有的市场参与者都受到了影响，步步高集团董事长王填更称，社区团购是焦土混战。
当然，对生鲜市场而言，砸钱不可持续，也不可能砸出一个新市场。
这是由生鲜行业的特点决定的，其有很多“劣势”：
一是，虽然生鲜市场规模极其巨大，相关业态众多，但消费者天然不忠诚，很难靠烧钱培养习惯。
同时，生鲜商品价格波动大，靠烧钱也无法获得持续的价格优势，因为永远有更低的价格。
二是，生鲜很多品类具有就近种植、就近采购、就近消费的特点，同时还具有明显的地域生活特点。
靠砸钱虽然不能解决这些痛点，但王卫认为，通过打造“城市模型”，这些问题将得以解决。
在王卫看来，生鲜这个行业，没有单店模型，只有城市模型。
以合肥市场为例，合肥有800万人口，生鲜市场足够大，一家生鲜企业可以做到100亿元-200亿元。
规模经济在同一个城市中才能够发挥更大效用，亦能更好解决生鲜行业标准化、供应链、损耗等诸多问题。
不是不能跑得更快，最终的目的是要盈利。
在过去几年，生鲜传奇无论是从物流、仓储、工程技术等把后台做完了，已经具备了快速扩张的能力。
实际上，当门店达到100多家时，物流其实是灾难。
设想一下：大概50辆大卡车，150辆小卡车，在5个小时之内要将全部货物转运完成，仅停车就是个大问题。
在生鲜传奇门店达到60多家时，就遇到货拉不进来，也送不出去的问题。因为物流仓库太小，在仓库卸下来也分捡不了，甚至一度阻塞交通。
直到2019年生鲜传奇新的物流中心投入使用才解决这些问题。
目前，生鲜传奇已经建立了完备的物流中心、中心仓、门店的三级商品调配系统，可以更加精准的控制货量和商品品质。
生鲜传奇门店第一次配送是由加工中心配送到门店，而二次配送是由面积较大的传奇市集店作为中心仓配送至门店，从而提升生鲜商品流通的综合效率。
“大（传奇食集）中（传奇标准店）小（小鲜店）”的业态组合，既能细化门店颗粒度，满足不同消费状态，适应不同商圈，匹配相应优势模式，更能增加门店和区域销售的强度，最终实现盈利。
王卫认为，这样的城市模型，更能细化城市颗粒度，“把一个城市彻底做透”。
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2020年8月29日，10家生鲜传奇小鲜店在合肥同时开业，生鲜传奇“大中小”城市模型初成。
过去，生鲜传奇希望用一个模式“打遍天下”，它的榜样是波兰的瓢虫超市。
在人口只有3000万、国土面积32.3万平方公里（云南38万平方公里、甘肃39万平方公里）的波兰，瓢虫开了2722家店，每家店平均650平方米，如果按人口粗略估算，平均每一万个人就有一家瓢虫店。
可以说瓢虫超市遍布了波兰的每一个角落。
王卫认为，瓢虫超市能够成功的最根本原因就是简单和规模。“简单带来效率高，密度之下的规模更具优势。总结起来就是综合成本最低，效率更高。”
这也是全球折扣店成功的秘诀，不是漂亮，也不是商品多，更不是价格便宜。
也正是基于此，生鲜传奇经过多年的实践，攻克了标准化和强管控的难题：
第一，“标准化”才更容易管控，才能快速复制，进而快速形成规模。
第二，标准化了，管理效率才会更高。
王卫曾描绘这样一个场景：如果社区生鲜店能像7-11一样标准化，就具备了快速复制的条件。一旦后台的能力足够让前台门店标准化输出、复制，快速在一个或多个区域市场形成高密度和强规模，具备这一能力的零售企业在万亿级的生鲜市场拥有无限空间。
实际上，在过去相当长的一段时间里，王卫曾在多次演讲中表示，从创立至今，生鲜传奇的实质就是一家软折扣店，但很多企业跨区域发展的最终结果引发了他的深度思考：
靠一种模式打遍天下的时代，早已过去了。
王卫将过去计划在合肥开1000家生鲜传奇标准店的目标调整为：50家大店（传奇市集），500家标准店，1500家小店（小鲜店）。”
“在城市规模之下的农超对接，加工前置、农产品品牌化、配送效率、加工效率以及服务效率才会得到质的提高。”王卫称。
2019年年中，生鲜传奇制定了全渠道营销，多业态组合的城市发展战略。
到2020年，这一战略逐渐成熟，生鲜传奇也开启了“大中小”店模式协调配合的“同城时代”。
生鲜传奇“市集（食集）店”：4500个SKU，面积600~1000平方米，选址1万人以上小区或人口密集区；
生鲜传奇“标准店”：2200 SKU，240平方米左右，选址在1500户以上的小区；
生鲜传奇“小鲜店”：500个SKU，60~80平方米，选址在500~1500户的家属大院和小型小区，也可以开设在没有大型店竞争的1500户以上的中型社区。
这就让生鲜传奇门实现了多层次多维度的城市覆盖。
当然，生鲜传奇能够做到这一点的核心原因是，多年来其在物流配送、后台加工中心的探索和投入以及在供应链效率提升上的努力。
王卫认为，生鲜要实现数据化、自动化（生鲜加工）、基地直采化、自有品牌化以及标准化——这“五化”将是未来社区生鲜店的护城河。
实际上，生鲜传奇战略的调整转变亦是经过深度的思考。
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为什么要做市集店（食集店）？
在实践中，王卫发现，在一定条件下，大店对小店客观上有碾压效果。
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