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穿着互联网外衣的传统生意
看起来，叮咚买菜是一个依托于互联网的服务平台，但本质上，它做的仍然是传统零售生意。总仓+前置仓的模式，相当于沃尔玛+711+送货上门，前者通常位于城郊，负责大宗货品的采购和储存；后者靠近生活社区，满足消费者即时购买的需求。唯一改变的是消费场景，由快递小哥而不是消费者完成最后几公里的物流。
既然如此，把叮咚买菜看作一个连锁店品牌，或许更接近本质。连锁品牌要盈利，一是扩大整体规模，以降低供应链成本；二是提高客单价，增加单店营业额。
要扩大规模，首先涉及到“开店”选址。总仓相对简单，通常在偏僻的市郊，选择大面积低成本的仓储。而前置仓则像711一样，在城市密集开店，需要靠近生活社区，形成半径五公里甚至三公里的覆盖网。
相比于传统门店，前置仓的选址要相对简单。虽然同样需要选择人口密集的生活社区，但传统门店为了吸引客流，必须考虑黄金地段，比如地铁口，路口显眼处，一楼商铺等，租金成本会更高。
而前置仓可以退而求其次，只要距离合适，不需要一楼商铺，也不需要显眼的路口，甚至可以租一个民房或者住宅做仓库，然后再配置几个冷冻柜和冷藏柜，就可以解决冷链存储的问题。
虽然选址成本低，但引流成本很高。叮咚最初的引流方式基本靠地推，挨家挨户上门推销，获客成本较低。但随着扩张，必然需要大量投放广告，2021年春节期间，叮咚买菜就在快手、抖音、知乎等互联网平台大量投放广告，其中不乏开屏广告，营销费用可想而知。
另外，正如前文所说，一线城市地价贵，租金成本过高，在客单价50元的情况下无法盈利。如果下沉到三四线城市，租金会相对便宜，但客单价恐怕更低，也很难说就能盈利。
再说第二条路，提高客单价。在大卖场，生鲜属于供应链难、损耗高、毛利偏低的类别，通常用来引流，以带动其他品类的销售。不过，目前叮咚买菜并不打算扩充SKU，在创始人梁昌霖的构想里，它只卖菜，负责餐桌这一个场景，曾言：“叮咚的追求从来不是覆盖面积大，而是订单量与复购率。”
相比于传统门店在店内消费，叮咚买菜的消费场景变成配送到家，但提升用户体验，仍然是提高复购率的关键。
叮咚买菜的核心客群为25~45岁，以中等收入的城市白领和三口之家为基础，这群人时间稀缺，更加看重便利性；相比于习惯去菜市场的老一辈，他们对几毛钱的价差没有那么敏感，也不会挑菜，更在乎商品品质的稳定，一旦形成购买习惯很容易复购。
但这其中其实也有一个悖论，这个消费者群体买菜做饭的频次并不会太高，而需求最大的消费者群体通常又很难成为送菜上门的客户。
针对这群消费者，叮咚买菜确实做出了自己的亮点。对消费者购物即时性的满足，每日优鲜是1小时，美团买菜30分钟，叮咚买菜则是29分钟，有时20分钟就可以送到。而且不收配送费，也不设最低起送费，哪怕是买一根葱，也能免费送到，对于经历过为了免运费而凑单的消费者，这一点很拉好感。对于消费者不同的需求，也尽量满足，有的客户要求活鱼活虾，平台就准备了自带输氧装置的水产配送箱，有时配送员还会帮忙把客户的垃圾带下楼。
生鲜必须快速响应，快速送达。但这必将导致配送员绝大多数情况下每次只能送一单，如果平均客单价较低，送货的成本就很难降低。配送员担负着难以想象的压力，每个人都是高负荷、长时间配送。他们的工作生态基本和之前媒体曝光的美团差不多，配送超时会面临大额的工资扣除，与此相伴的是高劳动强度和骑行风险。随着市场监管逐渐完善，这或许是叮咚未来最大的隐忧之一。
未来，真正决定叮咚商业模式成败的核心要素，就是配送员的工资水平。随着劳动力越来越缺乏，一个进城务工的青年，去美团送外卖还是去叮咚配送蔬菜，决定于谁能支付更高的工资。
下沉市场前景不明，产品品类有限，而对用户体验至关重要的配送环节，也有着诸多不稳定因素。看起来，叮咚买菜的盈利之路，不太好走。
来源：砺石商业评论 文/迭戈 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 叮咚买菜 |
