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打破思维定式：
超越生鲜的横纵价值挖掘
红海博弈，如何摆脱同质化竞争格局？如何在自己做出某项决策时不被模仿？
这两个问题似乎成了摆在社区团购玩家面前的头等难题，事实上，回顾过去我们看到过的成功的线下社区生意，其实都是站在更大的格局上去解决痛点，而不是单纯的就事论事。
在此，我们不妨参考以下两个案例：
案例一：麦当劳
麦当劳不只是一家快餐公司，它还是一家地产公司，这一点想必很多人都有了解。
表面上看，麦当劳有两项业务：
一方面是纵所周知的餐厅直营，而另一方面就是餐厅加盟，麦当劳向加盟商收部分抽成这包括加盟费和房租。公开数据显示，麦当劳以2017年其直营业务贡献了23.23％的运营利润。而加盟业务的利润率高达76.77％。此外，麦当劳很多开在商圈的黄金地段，其流量价值和商业价值也是显而易见的。
地产加盟跟快餐本身其实是八竿子也打不着的两门生意，但它却支撑起现在麦当劳的主要营收，如果只是把目光放在快餐上恐怕麦当劳的成功要打上折扣。而有了强有力的“第二增长曲线”，帮助麦当劳走得更稳。
案例二：7-11便利店
7-11便利店的神话已经在国内零售江湖被太多人讲起，7-11的密集开店、供应链等优势已经被说太多。在日本，这样的便利店其实也有，但7-11却是独一无二的。而《李翔商业内参》在谈论7-11时，则把它定位成一家是一家培训和咨询公司。
《李翔商业内参》介绍称，7-11有2500个店铺经营指导员OFC，每人负责7-8家门店，通过不断地培训、咨询和辅导，帮助每家店把经营技术做到位。这些OFC每周都要开一次研讨大会，互相分享新的产品知识和经营理念。这其实也是一种错位优势的建立。
一边自己做自己的主营业务来积累经验，一边站到更大的格局上去思考行业痛点，建立差异化竞争优势，这就是同质博弈的思维。如今的社区团购其实正缺少这样一家特立独行的企业，去走一些不同寻常的路子。
还比如我们前面提到的盒马鲜生，如果只说生鲜生意，盒马鲜生其实也找到了一条同主营业务平行的迂回路径。其它生鲜玩家提供原材料，盒马提供原材料、半成品、成品，不只是想走进厨房、冰箱，它还想直接入侵用户的餐桌。
类比看来，盒马走的是全品类电商的路子，而社区团购走的是垂直电商的路子。盒马鲜生走的是自营的路子，而社区团购走的是外包模式。
同样盯着生鲜生意，这就形成了差异化。
如今的社区团购，还是以团长（宝妈、便利店主等）为枢纽，进而实现低成本拉新和转化。但从某种程度上讲，在消费互联网发展到今天，找到一门即能少投入轻输出的模式几乎已经是一种奢望了。这时候或许需要从以下几个角度入手来建立优势：
1.从广告到营销：现在打开滴滴、美团，各种硬广扑面袭来，大家都一样，这时候需要的其实是不同的品牌定位，或者说灌输给用户某个品牌slogan，让它深入人心，让它成为用户心中和其它平台不一样的点。
2.做别人不愿意做的脏活累活：生鲜不容易运输、储存，各种中间环节也容易出现问题，运输储存借助第三方单次成本有限，但长期以往这会是一笔不小的支出。这时候需要有人去把供应链、仓储环节做重，这样一来，一方面，各环节自己把控，去中间环节，降低成本，同时也规避供应链受制于人的潜在风险，保证供应链的稳定性；另一方面，减少中间运转，这就意味着降低生鲜产品损耗的风险，也只有这样，才具备将来跨行业迁徙的能力。
3.加工成品或半成品：这样一来，一方面可以降低因运输储存造成的生鲜损耗，增加利润点；另一方面，可以发挥出自己的社会价值，通过延长产业链和附加值的方式，增加就业，进而在各路媒体和大众舆论层面创造一个良好的形象。
当然了，一定还有未知的其它方向。这种未知甚至可以类似麦当劳的房地产、7-11的培训和咨询能力，可能是一个看起来和生鲜没有一点关系的领域。总而言之，社区团购要想改变内卷，就必须打破思维定式，做别人没有做、不愿做的事情，否则只能在红海中慢慢遨游，围绕团长等节点展开肉搏，而这样恐怕很难看到上岸的契机。
来源：互联网江湖 文/互联网江湖团队 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 社区团购 |
