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得供应链者得火锅外卖
既然火锅外卖费力不讨好，那么巨头的大举入侵又该作何解释？其实大可以把这种行为视为“曲线救国”。
巨头是把火锅外卖当成“生鲜+便利店”场景的锚，借此进一步输出供应链能力。像海底40平方的“火锅食材超市”SKU已经过百，盒马火锅有上千种食材可供选择。众所周知，生鲜和便利店几乎是“谁做谁死”的生意。能自负盈亏生存下来的企业屈指可数，比如永辉超市和便利蜂，都是依靠自建供应链和精细化运营杀出血路。
同理，海底捞供应链上每个环节都堪称细分领域的独角兽。比如做火锅底料和调味品的颐海国际，提供食材加工和仓储服务的蜀海集团，羊肉供应商扎鲁特旗海底捞等，就连海底捞外卖送的锅都能通过统一定制降低成本。盒马火锅则背靠阿里巴巴，拥有国内外生鲜直采基地和供应链能力。
看似很“轻”的火锅外卖，背后都有一整套供应链在发挥作用。与其说火锅外卖是新的餐饮风口，不如说这是生鲜电商领域的战火延续。谁能把供应链优势放大到极致，谁才能在火锅外卖的规模经济中笑到最后。
从乐观的方面看，火锅外卖为生鲜零售提供了一种新的定价思路思路。传统模式下，生鲜销售都是“按斤称”，盈利空间有限。但火锅外卖提供的“拼盘式”服务，增加了一个提供解决方案的溢价可能性。一个最直观的例子就是水果店和水果捞，后者通过简单的资源整合就能取得比前者高出很多的收益。基于此，很多社区买菜App也在转向，用类似思维推出快手菜谱、一人食等分类标签。
另一个趋势在于，火锅涉及的食材种类繁多，现在年轻人工作节奏快下厨房频次低，自己去超市采购多余的食材只能在冰箱里坏掉。比起浪费，他们宁可用这部分预算换取“吃多少买多少”的心安理得。火锅外卖解决了食材多样性与“适量”问题，迎合用户消费心理的同时改善了企业生存空间，算是一次双赢的商业微创新。有趣的是，传统生鲜、零售渠道完全没有针对这个年轻用户痛点做出行动，却让海底捞、盒马、社区买菜应用等“后浪”找到了捷径。
羊毛出在猪身上
放在几年前，人们几乎不敢想象火锅外卖的兴起。因为在不少人看来，这几乎等同于收智商税。底料、蘸料、主要食材在社区超市都可以买到，所谓的火锅外卖，无非是把这些必备品做做资源整合外加跑腿业务。
火锅是家庭料理的“劳动力”下限，插上电磁炉对食材进行简单的清洗即可开吃。步骤如此简单，完全没有必要支付额外的费用叫火锅外卖。但恰恰是简单的清洗、餐具清洁这样的小痛点，成就了懒人经济时代的火锅外卖。
不过，“发现痛点”到“做成生意”之间还有一段路要走，而这段路走起来并不容易。正因为如此，很多有能力去解决痛点的商超和火锅店，却没有意愿为“懒癌”用户提供火锅外卖。但供应链型企业却有成本低廉、“人无我有”、“人有我精”三大优势，随着规模优势让边际成本不断降低，这类企业能够在火锅外卖平价化的基础上实现盈利。
话说到这里，巨头争做火锅外卖的终极答案也该揭晓了，那就是逐渐颠覆现有渠道、快消品的销售格局。事实上，海底捞、盒马们能在火锅外卖这件事上创造出从线上到线下的全新消费决策链，也就意味着他们可以在新的链条上“夹带私货”。所以最应该警惕火锅外卖趋势的，是原本依托于线下渠道优势建起护城河的快消品牌。
每一次基于用户痛点的创新都会产生新的市场空间。说两个有代表性的数据：盒马的上海零售会员店，自有品牌商品占比超40%。海底捞2019全年依托于700家门店，卖出了价值4.32亿元的精酿啤酒，这个数据放在精酿啤酒赛道已经相当可观。
所以说巨头做火锅外卖的逻辑类似电影院的“爆米花经济”，将电影票作为基本盘通过爆米花等自营产品创造超额收益。就像现在传统商超里已随处可见的海底捞、呷哺的调料和底料一样，随着火锅外卖模式跑起来后，“盒马制造”、“海底捞制造”们能继续扩大品牌影响力，在更多品类里和那些靠旧有渠道红利“躺赢”的快销品牌掰一掰手腕。
这哪里是在做火锅外卖，明摆着一道“杀猪菜”。
来源：阑夕 文/顾见 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 外卖 |
