5月19日晚，刘强东在京东第五个老员工日公布了一封内部全员信。内部信全文6000字，细数京东成长点滴。刘强东将京东定义为“逐梦者、坚守者、众行者”。与此同时，还宣布京东的使命升级为“以技术为本，致力于更高效和可持续的世界”。
01技术，逐梦者的目标
1998年，刚从中国人民大学毕业两年的刘强东，拿着打工攒下来的两万块钱在中关村创办了京东公司，准备做代理销售光磁产品的生意。
这一年，刘强东24岁，身上还带有浓烈的逐梦者色彩。
事实上，从中关村开始，京东的多次战略动作，都带有逐梦者的色彩。而逐梦路上，其实往往意味着抉择和质疑。
此次内部信中，刘强东回忆在中关村站柜台时，几乎所有的商家做生意都是一个模式——一台两万五的笔记本想办法用三万五卖出去，甚至还有中关村十大“招术”教商家如何欺骗顾客。
在乱象迭出的市场环境中，京东并没有选择“同流合污”，而是坚持做好了两件事：一是明码标价，薄利多销；二是做好服务。
正是这种对诚信、品质的追求，让京东逐渐积累起了口碑和回头客。
2003年的一场非典，让线下零售业受到巨大冲击，京东同样没能避免。为了减小损失，2004年刘强东尝试进军电子商务，创办了“京东多媒体网”，也就是如今京东商城的前身。
转型电商后的京东发展迅猛，年增长一度达到300%，引发资本密切关注。2007年，京东商城首次获得今日资本1000万美元的投资。
与资本“亲密接触”后，京东又推出一项略带“逐梦色彩”的动作，即布局物流。
内部信中，刘强东称在获得首轮融资后，京东决定投资自建物流。但物流的投入是巨大的，当时几乎所有的媒体、同行都不看好互联网公司做物流，投来一片质疑声。
京东没有犹豫，在所有人的反对中坚持“烧钱”。之所以有如此大的决心，源于最初刘强东发现，京东的电商业务的确增长迅猛，但70%的投诉来自物流，大量顾客投诉送货慢、货物损坏严重。长期下去，京东品牌声誉将会遭到极大损害。但以当时各大快递公司的物流水平，无法完全解决这一问题。
刘强东敏锐地发现，只有自建物流，才能从根本处解决顾客的痛点，提升用户体验。
尽管此后多年，京东对物流的巨大投入，让自身长期无法实现盈利，而且对外扩张变得如履薄冰，错过了一些风口，但最终物流业务极大拉升了京东的用户体验，并成为了京东的核心竞争力。
对物流的“逐梦”，让京东奠定了自身发展的根基。而一场新的“逐梦”，也已经开始。
内部信中，刘强东称，“三年多前，自己在集团的年会上喊出‘技术、技术、技术’，很多人都投来嘲笑的目光：怎么京东一个干苦活累活的公司想摇身一变去做高大上的技术了？直到今天，很多人依然怀疑京东做技术能不能行”。
事实上，在物流之后，技术已经成为京东的下一个“逐梦”目标。
通过过去几年京东在技术上的投入来看，其在不断地向着自己的“技术梦”靠近。
早在2018年，京东金融改名为京东数字科技，显露出深度布局技术的意图。此后京东数科不断拓宽数字业务边界，深耕人工智能、区块链、物联网等技术。
除了换名外，京东在技术上也在真金白银地投入。数据显示，2019年京东体系所属上市及非上市企业合计研发投入179亿元人民币，成为对技术投入最多的中国企业之一。
纵向来看，过去六年里，京东的研发投入更是远超收入增速。
那么，为何京东开始如此注重技术？
背后的原因在于，京东清楚地知道技术对于前端客户体验、对后端供应链效率、以及对一线员工福祉的提升，能起到非常大的作用。
不过，京东绝不是“为了技术而技术”。刘强东认为，业务场景中沉淀下来的技术能力，只有应用到更大的范围——去优化用户体验、提高行业效率、降低社会供应链的成本、提升全人类的生活质量，才会发挥最大的价值。
面对未来，刘强东认为接下来10年，技术的进步会比过去100年都来得更猛烈，京东也会坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。
从抵御中关村的假货乱象，到布局物流，再到如今的以技术为本，京东的多次重大战略实施，可谓都伴随着道德抉择和外界质疑。但最终，京东还是在“敢想”的理想主义精神下，一路闯了过来。
在刘强东看来，比起为梦想头破血流，更可怕的是不敢去想。
02高效，坚守者的标尺
在京东用“敢想”的逐梦精神，逐渐形成自己的商业模式时，市场中不乏诸多唱衰声。
刘强东并不这么认为。
内部信中，刘强东认为衡量京东商业模式成功与否的唯一标准，是京东是否提升了行业、社会的效率，创造了真正的价值。过去几年，京东通过减少搬货次数和中间环节，提升了零售和物流行业的效率，创造了巨大的社会价值。这恰恰说明，京东的商业模式是成功的。
其实，京东物流能够创造巨大商业价值，在于它是供应链中的重要组成。
具体地说，京东物流做的是供应链垂直整合。与其他单纯的快递服务相比，京东自营物流体系专为电商设计，并逐渐形成了基于经验，以及大数据管理的仓配一体化服务体系。
简而言之，京东物流是为各大品牌商做供应链服务的，其核心价值在于降低品牌商的渠道成本、提升运营效率。
比如，京东可以根据品牌商的区域销售特点，安排商品在不同地区更合理地入库，省去了以往的更多转运环节，提升了商品流通的效率，缩短了货品抵达用户的时间，也保证了商品运输的安全。
这种模式不仅为消费者带来了便利，还降低社会的流通成本，创造出巨大社会价值。
内部信中，刘强东进一步表态，其坚信一个不能够创造价值的商业活动是不对的，这是京东的商业理念。
不过他也坦言，在之前的一段时间，京东在对标中失去了自己，也失去了对这一理念的坚守。
在经过深刻地反思和讨论后，京东的战略思路更加清晰：京东的任何一个产品服务都必须为行业创造价值——要么是为合作伙伴降低成本、提升效率；要么是为用户带来更好的体验。
因此，刘强东表示，要坚守京东曾经一度失去、又找回来的珍宝，且分三个方面进行：
首先，是对商业价值的坚守。京东必须继续建设仓配体系，提升社会效率创造社会价值。
其次，是对长期主义的坚守。京东从一开始就是一体化的模式，自营商品、自建物流，逐渐建立起供应链能力的基础，未来仍将坚守一体化的模式。尽管一体化开放的道路同样漫长，京东需要时间和耐心去和合作伙伴共建商业生态。
最后，便是对挑战自我的坚守。过去京东挑战的是对手，今天面临的最大挑战则来源于自己。从自营走到平台，京东面临模式转变的挑战；从零售走到技术和服务，京东面临新业务的挑战；从一体化走到一体化的开放，京东面临意识和组织的挑战。
这些挑战要求京东有归零的心态，用谦卑的心态看待自己，进而超越自己。
某种程度上，京东的坚守，其实也是一种战略定力。在如今愈发错综复杂的互联网与商业环境下，能够保持战略定力也是企业的一项核心竞争力。
03可持续，众行者的愿望
在京东“逐梦”和“坚守”的商业道路上，还有一项指标也值得探究。
那便是商业道德，也可以说是社会责任。
事实上，商业道德是评价任何商业行为的根本前提。一家拥有良好商业道德的企业，一定是让社会和用户变得越来越好。没有商业道德、社会责任，企业空谈技术创新、战略创新是没有意义的。
在刘强东看来，一直以来京东都是遵守商业底线、担当社会责任的众行者。
比如，京东一直遵守商业道德，卖出的所有商品均开发票，不逃税漏税等等。
其次，京东对商业生态塑造也常怀律己之心。
刘强东回忆，2006年京东刚进入家电品类的时候，家电行业整体的净利率不到1%，而线下家电零售的净利率却可以高达6%，库存周转87天，帐期高达180天。效率低下的零售环节反而成了价值获取的高地，整个行业严重畸形，这也给了京东进入的机会。
两年前，京东就在公司要求家电的净利率要维持在一个相对低和稳定的状态，即便有能力获取更多的利润，也要把利润让给用户和合作伙伴。
在刘强东看来，这是在维护行业的健康，并且保护各方的可持续发展。如今，京东开放很多基础设施服务，一直相信更大的价值是打开自己，连接外部。
另外，京东也在积极履行社会与环境责任。
此次疫情期间，不少媒体报道京东的物资捐赠行动，而京东同样重视的是借助供应链体系的能力，去支持各地政府抗疫期间的菜篮子工程、借助平台的影响力和供应商一同稳定价格。
刘强东始终相信，企业对社会和环境最大的贡献不仅仅是捐赠，而是在商业活动的各个环节同环境和平相处，如青流计划、电子发票等；用商业模式来解决社会问题，如产业扶贫、数字农贷；和利益相关者一起塑造可持续发展，如有责任的消费倡议。
独行者疾，众行者远，京东愿意做一家负有社会责任的公司。而“可持续”代表着，它作为众行者的愿望。
总之，在定位于逐梦者、坚守者、众行者的角色下，京东开启新的使命升级：以技术为本，致力于更高效和可持续的世界。
值得一提的是，前不久京东发布一季度财报，向外界披露出一份疫情期间的亮眼成绩单：2020年第一季度，京东集团净收入为1462亿元人民币，同比增长20.7%。截至2020年3月31日，京东过去12个月的活跃购买用户数为3.874亿，在一季度相对淡季的行业背景下，仍旧新增超过2500万活跃购买用户。
有理由相信，在对自己拥有一个更清晰的认知后，京东在新使命的推动下，将会打造一个全新的自己。
附内部信全文：
京东是谁？
兄弟们，2020年的开端不同于往常。由于疫情的原因，我们线下的管理大会不得不取消。一年以来，京东发生了很多变化，背后也沉淀了很多思考。
在今天“519老员工日”这个特殊的日子，我还是希望以内部信的方式和大家进行一次沟通：关于京东是谁，京东从何而来，京东去向哪里，以及我们的使命和价值。
今年的新冠疫情牵动着所有人的心，需要全世界人民紧紧团结在一起相互支持，对抗疫情。京东也在其中贡献了一份力量，除了在第一时间捐赠物资外，始终坚持保障民生，担负起社会物资保障的重要使命，为消费者的日常生活保驾护航。
这一幕让我想起了2003年，那一年北京非典肆虐。还在中关村的线下店卖光磁产品的京东不得不关闭实体商铺。为了应对生意的困难，万般无奈下，2004年京东转型进入了电商领域，多媒体网正式开通。
从2004年算起到今天，京东即将进入17岁了。京东从一个在疫情下弱不禁风、被动转型的创业公司，成长为能够在困难时向国家主动贡献力量的企业公民；从一个只有几十个人的小微型企业，变成了拥有26万兄弟和完善供应链体系、能够第一时间向疫区输送关键物资的世界500强；从一个行业里不起眼的后进入者，成长为能够影响供应商和品牌商，在疫情期间共同稳定价格、保障民生的号召人。近17年里，京东的成长显而易见。
但是成长不应该仅仅体现在规模、体量上，更是在认知上。对一个人来说，17岁是人生观、世界观、价值观初步形成的年纪。对于企业来说，在一路狂奔17年后，也到了时候需要深入地思考和定义“我们是谁”。
“我们是谁”很重要，只有知道了“我们是谁”，公司才会找到存在的价值锚点，兄弟们才会有源源不断的奋斗动力。只有知道了“我们是谁”，京东才算是完成了成人礼，也才有可能实现从“大”到“伟大”的蜕变。
少年的初心（2014年前）
“山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。”
《沁园春 · 雪》
要回答京东是谁，一定需要回到创业时期寻找初心。
初创时的京东谈不上有多大的梦想。京东从中关村的一个柜台走到线上平台，更多是迫于形势的无奈之举。但是，从第一天起，京东就是“敢想”、“敢做”的。
“敢想”是敢于挑战常规，做非常之事。记得在中关村站柜台时，当时几乎所有的商家做生意都是一个模式——一台两万五的笔记本想办法用三万五卖出去，甚至还有中关村十大“招术”教商家如何欺骗顾客。但是京东坚持做好两件事：一是明码标价，薄利多销；二是做好服务。这样，逐渐积累起了口碑和回头客。这两件事情在今天看来再普通不过，但在那个年代，京东的做法就和整个市场格格不入，因为我相信当时那样混乱的市场氛围一定会有所改变。2007年，在获得首轮融资后，我们决定投资自建物流。物流的投入是巨大的，当时几乎所有的媒体、同行都不看好互联网公司做物流，质疑声不断。但是京东没有犹豫，在所有人的反对中坚持“烧钱”，“烧”出了用户体验，“烧”出了核心竞争力。今天，京东的口碑和优势，无论是正品行货还是物流与服务体验，都和当初的“敢于打破常规”密不可分。
“敢做”是拼搏精神，做最苦、最脏、最累的事情。京东从第一天起就不是高利润的生意。物流是最苦最累的活儿，零售行业的利润也是比纸还薄。要把这样的事情做好，必须依靠拼搏精神，高度自律地把各个环节的成本、效率、体验做到极致。在创业初期，为了省钱，我舍不得租房子，每天晚上就在办公室铺上铺盖睡觉。为了保障24小时服务的承诺，就在耳边放上一个老式的闹钟，每隔两小时叫醒一次，看看有没有什么问题。这样的状态一直持续了四年。2007年我和全体员工搬完库房，凌晨5点回到办公室，前台同事把钥匙丢在库房，我和大家直接睡在了银丰大厦门前的马路边。正是和兄弟们一起有这样的拼搏精神，我们才能在当时上千家电商公司的竞争中活下来，并且逐渐壮大。
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