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3、销售成本费用
云集在成立初期享受了分销裂变带来的获客红利，同时其通过有吸引力的晋升和激励机制，推动店主进行拉新和商品推广，进而降低了平台的获客成本。但是，新会员的增速出现了放缓的迹象。而今年第一至第三季度，云集的成本占收入的比例分别为80.67%、77.78%、82.23%，收入成本居高不下也成为了其较大问题。
而为了维持会员规模的扩张，云集还要加大销售及营销开支。《每日财报》注意到，今年三季度，销售及市场推广费用为2.784亿元，较去年同期的人民币2.094亿元增长33.3%；占总营收的10.0%，相比较而言去年同期为6.8%。
最终综合多种原因，云集实际上一直深受亏损问题困扰。2016年-2018年期间云集连续三年亏损，额度分别达2467万元、1.057亿元、5969万元。
而今年一季度，云集归母净利润转正，盈利1475万元，本以为可就此摆脱亏损问题，哪知二季度云集再次被“打回原形”，而且亏损额度相对有了扩大。二季度财报显示今年二季度云集实现营收30.64亿元，同比下降5.9%；归属股东净亏损达8450万元，同比转亏。如今，云集第三季度净亏损为人民币5130万元，上年同期为人民币5360万元。
虽然模式一面可以带来良好的数据，但是模式弊端也颇为致命。交一定金额的会员费，在一定程度上也会阻碍用户的裂变高度，而是电商最讲究的是规模效应：规模越大，边际成本越低，红利后期如果加上自营等原因导致高成本支出，难以盈利其实并不难理解。
03
社交变会员，转型待考验
由于亏损问题的难以解决，云集最近两年一直在强调自己正在从“社交电商”转型为“会员电商”，说白了意思就是让之前的那些店主变成在云集APP上买货的会员。可是《每日财报》了解到，大多数店主加入云集的最初目的就是利用业余时间可以赚钱，获得收益进而才在平台不断购物。
可在实践过程中，却会发现如果自购云集商品，大部分性价比根本不足以支持长期购买，特别是在购入会员时限定的优惠券、优惠商品用完之后，远不如卖货带来的收益高。所以在此不禁担心，在云集转型之后，原有的这些用户可能难有买货的欲望。
再一方面，随着“会员电商”行业发展不断成熟，市场竞争者越来越多，除同类会员电商平台有斑马会员（前身为环球捕手）、单创ABM等平台之外，互联网巨头也纷纷加入了该赛道。巨头们凭借平台海量用户优势资源，推出会员模式，如京东Plus会员，阿里的网易考拉黑卡等。所以对立面的云集一旦转型为“会员电商”，优势恐怕不言而喻。
这种模式基于会员制带来的良好议价能力和品牌合作效应，可以反向激发平台在供应链、选品渠道及定价策略上的选择空间。就比如目前，云集已经和雀巢、Swisse、兰蔻、联合利华、OPPO等众多国内外一线品牌，以及德尔玛、阿道夫、大希地等创新品牌签订了战略合作，形成云集的精选品牌矩阵。
初衷是好的，但实际执行来说，总会出现一些变异。会员电商的分销模式很类似传销，有极大的政策风险。而同时拥有分销能力及意愿的小商家端很有限，当平台对这部人的渗透达到一定程度后，平台的裂变增长能力将触达天花板，届时行业的竞争又将回归中后端供应链及服务能力。
所以，云集接下来的每一步路亦都是在两面之间抉择。通过以上，也不难看出其股价一路新低的根本原因了。
04
未来可能的路—— Costco路线
如果透过拼多多和云集自身“诟病”再来猜测未来其进化的方向，大概可以预判出相似的路。云集借直销的方式完成了一定用户的原始积累，而主要注意运作方法不违规，其就可以一直存在下去，使得用户群体继续扩大。
与拼多多未来可能走的模式类似，可以借鉴Costco精髓：高品质、低毛利，真正给用户创造实惠，从而构建自身的强粘性，在不断提升供应链和管理能力的基础上，利用规模边际提升的周期，实现自身的发展壮大，最终或许可以对标巨头们，精细化服务会员。
对于云集来说，这条路的难点在于需要承担大量且细致的运营工作，因为在激烈的竞争环境中，想依靠会员费用变现绝非易事。
此外，这条路也有至关重要的难题：C端需求在被万能阿里，服务至上的京东、高性价比的拼多多等平台喂饱了之后，对SKU、物流、服务都产生了依赖。不同于拼多多崛起的错位竞争，云集要面对的则是京东和天猫的核心中产人群。想杀出属于自己的一条路，光拥有众多的赚钱型会员还不能成为其核心竞争力，而如果云集希望主打低毛利产品（由于低毛利标品的销售返还佣金可以低到忽略不计），同时又对已有会员少了很多激励，又可能造成增长乏力的问题。
对于云集来说，一切难题如何解决还有待时间的检验。
（来源：每日财报 作者：张京） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 会员制 |
