互联网公司不怕亏损，就怕商业格局还不够大！
2017年王兴曾在接受《财经》采访时说过，「美团是有机会成为A、T一个量级的公司因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元，但需要的时间不短，至少五到十年吧。」
在2018年这一年之中，美团点评净亏损达到1154.93亿元，比其他处在风口上战略亏损明星公司加在一起还要多，今年美团有意摘掉“亏损之王”的帽子。2019年8月份美团发布Q2财报宣布首次实现整体盈利，这甚至超出了很多二级市场投资人的预期，美团市值也出现了较大跃进。
截止2019年10月16日，美团市值目前达到5216亿港元（大体相当于664亿美元），比京东市值452亿美元、拼多多394亿美元都要高，至少在市值上，美团的确成为了仅次于阿里、腾讯。当然，资本市场也有“马太效益”，美国排名前五的科技公司估值大概是其他科技公司估值大十倍以上，我国互联网巨头腾讯、阿里巴巴的市值比第二梯队市值也拉开了十倍左右差距。
暂且不论美团目前市值是否有值当，当属于第二梯队的“黑马”。王兴野心很大，以追赶AT追赶目标，常常“自比亚马逊”，但围绕美团商业模式是否能够走通一直存在争议，我们不妨以阿里巴巴、腾讯、亚马逊为参照系来看待当前的美团战力如何，差距在哪里。
对比阿里巴巴，美团对商户高抽佣模式显示出商业格局的差距
阿里巴巴已经大得让人很难描述清楚它的商业模式，即使现在他们讲的很多的东西，往往也要到三五之后才有会逐渐被人认同。认识阿里巴巴以前如何从亏损烧钱状态走出自己的业务模式和盈利模式要相对容易一些，阿里巴巴在2014年上市宣传片《造梦者》，对这一段历程进行了很好的还原。
在2002年阿里巴巴B2B业务实现盈利之前，阿里巴巴并没有找到自己的商业模式，直到账面只剩到700万美元足够烧半年、投资人不再追加投资的时候，阿里巴巴在谷底冷静梳理和确定统一的价值观——“让天下没有难做生意”，甚至为此把当时唯一赚钱的业务砍掉而转向服务中小企业（商户），开启了对客户推介“中国供应商”这一付费会员制服务，到2001年年底时付费会员已经突破100万家。
2002年时马云自豪向员工宣布，“不仅赚了1块钱，从人民币上讲，还赚了50万元！”现场开启了香槟欢庆！从这段官方影像之中可以看出，阿里巴巴在2003年淘宝成立之前，已确立了商业模式和企业文化基本轮廓，淘宝之所以能打败ebay也是因为阿里巴巴已经拥有百万付费商户作为基础，以免费开网店的形式快速刮起了小微创业者线上做生意浪潮，而阿里巴巴凭借在to B与to C形成商业闭环，才在整个阿里巴巴系商户生态繁荣之后再引用阿里妈妈数字营销服务和广告模式。
阿里巴巴此后不断能够孵化出更多战略业务单元如支付宝、阿里云、菜鸟、钉钉等，作为其商业操作系统重要组件，甚至有人认为阿里巴巴的商业模式其实是其企业文化价值观。今年阿里巴巴成立20周年时，阿里巴巴把新六脉神剑的发布视为重头戏，而非是马老师荣休。
有很多公司学习阿里巴巴，尤其是O2O公司敏锐地发现阿里巴巴当年中供铁军是开发商户资源以及公司盈利的重要支撑，这其中的佼佼者是美团。美团从高朋（Groupon）那里学习了团购模式，并在千团大战时候明显受益于干嘉伟从阿里巴巴带来的成套地推经验，迅速把线下吃、喝、玩、乐、商圈的商家资源整合到线上平台，尽管美团在与点评合并之后开启了“去团购化”进程，但是中供铁军那套地推打下来了美团平台的基础。餐饮业由于商户资源最多，用户消费最为高频，成为美团众多业务的核心，餐饮品类之于美团的重要性正如淘宝之于服装、京东之于3C，而美团外卖又比到店餐饮业务更为核心。
为了配合美团上市的财务变现，餐饮外卖业务也成为贡献美团营收的绝对主力。2018年美团在港股上市时，美团全年总营收达652.27亿元，其中餐饮外卖总营收为381.43亿元，外卖营收年增长高达81%，2018年Q2餐饮收入占据全部收入的59%；平台所谓餐饮收入主要是商户佣金与广告费用组成，由于本地商户广告投放相对较少，主要是还是以佣金（俗称“抽成”）为主。
2019年餐饮商户继续挑收入大梁的，担子有加重的趋势。美团2019年Q1外卖餐饮营收107.1亿元，同比增长达52%；2019年Q2餐饮外卖实现收入为128.4亿元，同比增长44%。考虑到Q2季度全国天气最适合外卖配送，属于业务高峰期，餐饮GMV（总收入流水Q2为756亿）同比增长达39%，这意味着，美团餐饮佣金增长幅度超过GMV的增幅，平台对商户的抽佣比例在提升，对于商户而言如果菜品价格不变那么利润空间就像被拧毛巾一样的压缩。
美团在2019年Q1经营亏损达13.03亿元，经调整亏损净额达10.39亿元；2019年Q2财报收入227亿元，毛利总额达到79亿元；一年之间财报表面上“扭亏为盈”，实际上通过“一升一降”即商户佣金水平提升，以及摩拜单车折旧在财报上的处理来实现的，但是美团在盈利模式上并未成熟并彻底摆脱亏损；而平台利用用户流量来收割商户利润的做法会不会因为强制手段迫使商家接受佣金上涨而产生市场反弹，仍需长线观察。
而两家公司从亏损走向盈利过程之中的变现可以看出，二者在价值观上当属陌路，阿里巴巴发布的“新六脉神剑”开宗明义第一条就是：“客户第一、员工第二、股东第三”，而从美团上市之后的表现来看，股东利益的优先级明显是排在客户利益之前的。
对比腾讯，美团为何缺乏均衡的收入结构和强势的原创产品？
王兴一直反复强调，在2C层面上，腾讯做的足够的好，这也说明微信本身对美团点评导流效果感到满意；尽管被外界视为腾讯系，美团更像是AT两个超级集团之中游走的独立角色，从上线美团支付可见一斑。美团作为腾讯小弟，与腾讯差距是全方位的，并无太多可比性，而腾讯也乐意撮合大众点评与美团合并，并推动美团壮大成为防御阿里巴巴在新零售领域的电商新势力。
曾经腾讯名不经传时，马化腾曾经试图60万把QQ卖掉无奈没有人愿意接盘，后来才通过SP（移动增值服务）模式找到盈利模式。随着QQ成为中国网友主流的聊天室，其占据用户注意力的商业价值凸显，QQ秀以及QQ等级虚拟产品身份标识成为“Freemium”（Free+Premium）商业模式的雏形，并逐步开发出网络游戏（衍生出1%土豪级付费用户），这使得腾讯流量池成为摇钱树。
腾讯的业务模式核心构建中国网民的社交关系链以此聚集起了海量线上注意力和用户时长，腾讯再依靠自身产品开放能力不断从流量之中变现。马化腾曾经把腾讯主营业务概括为“2个半”即“社交+内容”以及与生态合作伙伴的“半条命”（开放策略）。除了游戏、增值业务收入以外，腾讯内容生态所产生的IP版权费用以及广告收入亦不可忽视，而在财报之中腾讯所投资生态公司还未完全计算其中。
腾讯业务之所以港股视为价值投资的典范，其中一个很重要指标是其收入结构均衡化，游戏收入在腾讯财报之中逐渐下降至31%；数字内容以及广告收入分别占据22.2%和18.2%；这一商业模式本身并没有牺牲用户体验，这使得腾讯在追求免费产品长期稳定度与商业利益之间保持“长期主义”的心态，腾讯并没有会急着收割市场，这才是腾讯稳健的让人敬畏的地方。
如果说阿里巴巴衣食父母是“客户”，那么腾讯的衣食父母则是“用户”，追求极致的用户产品体验是腾讯的铁律，这点尤其体现在微信上。目前腾讯在线上即时通信领域属于垄断地位，不妨回顾两款核心社交产品QQ、微信其起步阶段其实都不算当时的首发，当时全球范围内的竞品有很多，但是最终QQ、微信能够“会百家之所长”在模仿基础上创新，最终打造成原创、具有活跃生态创新产品，不仅体现了腾讯强大的产品开发有关，还与对于社交的深刻理解与洞察有关。
反观王兴所做校内、饭否、美团分别是copy to Silicon Valley的脸书、推特和高朋，美团点评开启去团购化之后平台有点类似“吸星大法”，各种各样的O2O业务都汇集在美团点评平台之中，但是真正原创的却很少；国内最早做外卖平台实际上不是美团，而是从校园里走出的饿了么；在深入到创新无人区之后，美团却很难结合本土实践做出有影响力的原创产品，按照TMD（头条美团滴滴）三个总部都在北京的小巨头而言，技术、人才实力都不会缺到哪里去，核心没有真正从如何让行业变得更好、如何从客户利益角度出发来制定战略方向，这或许是公司价值观的格局瓶颈。
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