八月底以来，美团买菜加快了自己在重点城市的拓展速度，用的还是擅长的老方法——地推铁军、首单补贴、九块九免运费。
美团给每个前置仓配了几名地推和十几个配送员，每拉来一个有效新用户(下载美团买菜APP且成功下单)，地推员可以拿到8元提成。
他们喊出的口号是：美团生鲜超市没有任何配送费，买瓶水都可以给您送到家，还可以拿到总计108元的优惠券。有人算过一笔账，补贴、地推和人力林林总总加起来，获客成本已经超过200元了。
半个月内，美团买菜先后两次来到我所在的小区进行地推，这个有大量中老年消费者的小区同时可以使用每日优鲜和盒马鲜生。
公开报道显示，到9月中旬美团买菜已在京开出40余家站点，覆盖东西城、朝阳、丰台、石景山、海淀、顺义、通州等区域。美团CEO王兴曾在8月底的财报会议上表示，美团买菜在北京和上海初显成效。
更高烈度的竞争发生在上海，这座城市是中国零售行业的兵家必争之地，也是这一轮前置仓竞争的重要战场。代表玩家叮咚买菜、美团买菜、每日优鲜等等都投入了足够多的力量在上海，盒马事业群总裁侯毅9月接受采访时说，前置仓们在上海的烧钱力度“真的很疯狂”，盒马的生意也受到了影响。
叮咚买菜进入深圳后，随即大规模投放电梯广告，打出了「新用户注册即可获得价值108元优惠券」的推广策略。
疯狂烧钱的前提是2019年以来的资本高点和巨头入场：三个生鲜电商(每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜)都相继获得了高额投资，生鲜零售巨头如永辉、沃尔玛把前置仓当做一个快速扩张、尝试创业业态的配套解决方案，美团则把前置仓作为捍卫护城河的守卫战在打。
尽管如此，大家对前置仓还是褒贬不一。乐观者如永辉云创，强调前置仓是“新电商”，成本低、扩张快，会成为生鲜行业的制高点，未来有可能形成像美团一样的超级平台;反对者如盒马侯毅强调，前置仓只是一个过渡方案，不可能自己盈利，叮咚买菜目前的模式永远也不会赚钱，最终要被迭代掉。
大规模的扩张补贴，更是让每日优鲜、叮咚买菜这些前置仓代表企业都陷入过不同程度的资金链断裂的传言中去，一般的人们也习惯于将前置仓与一地鸡毛的无人货架、共享单车拿来作对比警醒。
但投资女王徐新给叮咚买菜站台了，她同时是京东、美团、永辉、谊品生鲜、兴盛优选和邻邻壹的投资人，这些公司几乎覆盖了市面上所有的生鲜商业模式——前置仓、社区店、社区团购、开放平台，各自在流量、供应链和前端运营能力上的优势不同，谁能成为最后一统江湖的平台也还未可知。
下了重注的参与者，都希望前置仓能挨过长周期的亏损，成为下一代电商平台，进而影响到生鲜供应链，促使零售形态发生质变。这样的故事曾在电商领域不断上演过——从平台电商到B2C电商，规模越大，成本越高，亏损越严重，盈利的拐点是成为行业第一、掌握产业链话语权。
作为新电商的前置仓也不例外，入场的人希望前置仓能成为新电商的制高点。只要营收不断翻倍，并且有源源不断的资本进来，这看起来就是一个可以继续下去的故事。
01 | 前奏：用物流逻辑攻克生鲜电商
生鲜是电商的最后一个堡垒。“拿下了生鲜就能拿下天下”，今日资本创始人徐新在2015年参加「网易未来科技峰会」时说，这个品类占据了社会零售销售总额的90%，一定会出现大公司，京东和美团也都会做，一个从生鲜切，一个从外卖切。
徐新这话还有一层意思，如同阿里依靠服装和C2C模式成为第一代平台电商，京东依靠3C电器和B2C自营在阿里眼皮底下成为电商第二极的故事，受众广、频次高的生鲜，有可能造就新一代电商平台。
难度是显而易见的，做好这门生意需要聚集起足够好的生鲜供应链——这就已经比服装和3C这些标品难度高多了，更需要找到一套算得过来账的履约模式——主要是低毛利要覆盖占比较大的物流及冷链成本。每日优鲜创始人徐正将其形容为“撅着屁股捡钢镚”。
2013-2016年期间，京东模式和O2O风口催生了一批生鲜电商(易果生鲜、天天果园、本来生活等)和O2O项目(一米鲜、爱鲜蜂等)，其在消费端履约的共同点是“集中式库存(中心仓)+长半径配送”。
但由于生鲜这个品类单价低、损耗大、极度非标、冷链成本高，平台需要付出高达30-50元/单不等的运营成本(包括仓储、包装、配送和人工等)，不亏损的解决方案是：做到200块的客单价和30%的高毛利，但高客单价、高毛利对消费者就没有足够的吸引力了。
补贴大战、高额亏损加上没有获得持续性融资，这批生鲜电商还来不及做精细化运营和对上游供应链的管控，就或“死亡”，或转向B2B，或被并入巨头。2016年，一米鲜被百果园战略并购;2017年，易果生鲜与旗下的冷链物流独立业务安鲜达一起融入了天猫及菜鸟生态。
之后进入生鲜电商的创业者们从中总结到了经验：降低成本、做好生鲜，需要在降低配送成本上破题。业内还一度盛行起了“谁能够在冷链物流领域有所作为，谁就有可能在生鲜电商领域后来者居上”的说法。
因为在传统电商模式下，物流体系难以解决生鲜品类低成本保鲜和即时配送的需求。淘宝依靠的是三通一达等网络快递，做不了即时配送;京东以B2C模式和自营物流仓储能力见长，但受制于其区域仓的物理位置，多数订单也只能做到次日达和当日达。
饿了么、美团等O2O外卖平台倒是拥有高效的城配网络，但当时两个巨头都还没有足够的精力从外卖市场的竞争泥潭跳脱出来，以至于外界屡有评论说美团白白错失了买菜的生意，把机会让给了美菜。现在美团也开始从快驴To B和美团买菜&菜大全To C两头合围生鲜市场了。
O2O生鲜谢幕、巨头又暂时顾及不了的情况下，从2015年前后开始，一批从零售行业过来的创业者们想到了用前置仓的模式试一试。
不同于以往长半径的履约方式，前置仓模式会以城市中心仓为依托，根据订单密度在核心商圈和社区建立100-300平米的前置仓，每个仓服务周边半径3公里之内的区域。
用户线上下单后，商品会由离他们最近的前置仓完成拣货、打包和配送，整个过程通常在30分钟~一小时之内完成。因为距离消费者近、订单密度高，每一张订单的配送成本可以控制在10元以内，相比第一代生鲜电商缩减了3-5倍的成本。
这更像是个物流逻辑的解决方案。徐正在2014年开始做每日优鲜时设想过，如果前置仓模式跑的通，这会是一种“中心电商打不着，又能快速切线下”的模式。
华创资本的创始合伙人吴海燕后来有过评价说：亚马逊、京东这些电商平台，他们去建设全国的零售基础设施，在物流仓储上铺零售主动脉，物流变得非常快非常有效率。
每日优鲜正式沿着这个思路往下走，铺设的前置仓做的是城市的“毛细血管”，把过去已经成熟但是不完备的基础设施建立起来。吴海燕团队参与了每日优鲜的B+轮和C轮投资。
从铺基础设施起步，这看起来特别像早年的京东——由于在仓储、物流、自营等基础设施上的重投入，京东持续亏损了12年，直到2017年才开始盈利。
因为构建核心竞争力就需要在物流和供应链上烧足够的钱，于是才有了那个耳熟能详的故事：2010年，刘强东只想融7500万美元，但是高瓴资本张磊坚持要给他3亿美元。
前置仓除了在流量、供应链上烧足够的钱，还需要在前端进行三个方面的投入：前置仓费用(包括配送费、仓库房租、人力等)、城市中心仓物流成本(包括中心仓的仓储费、中心仓运送至前置仓的物流费用等)，其中配送费一直是压在前置仓头上的生死线。
前置仓做生鲜比京东做家电百货还多一层危险：生鲜毛利太低，供应链分散，跨区域经营成为全国性的巨头更难，这么重的基础设施投入和凶猛的电商补贴有可能换不来盈利拐点。
所以在很长一段时间内，前置仓都处于向资本验证其前途的阶段——第一是市场需求方面，到家消费(半小时~一小时)到底能不能像外卖一样形成刚需，能不能产生足够的复购，能不能从北上拓展到更多城市，形成全国性的垄断;第二是商业模式方面，前置仓自身能否形成健康的盈利模式，这是外界对其的核心质疑；
第三是平台机会方面，市场规模是否足够大到造就一个超级平台，进而有机会撬动上游的供应链，这也是资本入场的最大动力。
徐正说，人群代际的变迁，会带来新的生鲜消费习惯。每日优鲜早期为了验证前置仓模式能否抓住新人群的消费需求，主要看两个指标：第一看复购，如果用户一年没有买到20次，说明每日优鲜不是他的主要购买渠道，甚至未来也不可能长成主要购买渠道；
第二看用户的长期留存，如果低于20%，这个业态是不会持续发展的。长期低留存的潜台词是用户极其容易离开或流失，平台最终会跳入烧钱买流量的无底洞中。
2015年底2016年初，基于复购和留存这两个指标，徐正判断前置仓模式跑通了，但每日优鲜并没有走出“黑暗的隧道期”。伴随着生鲜电商频繁死掉的消息，市场上的投资人还是不相信前置仓。即使每日优鲜已经拿到了腾讯的早期投资背书，B+轮融资依然非常困难。
直到2016年4月，每日优鲜拿到了远翼投资和华创资本的2.3亿元融资，此后才开启了每年一到两次大额融资的顺利节奏;这之前的3月份，U掌柜也完成了由峰尚资本和今日资本投资的3000多万美元投资;同年6月，从福州起家的朴朴超市正式成立，并拿到了天使轮融资。
2016年12月30日，联合创始人祝鹏程在其内部员工大会上宣布，U掌柜实现了运营成本的盈亏平衡，月度复购率达79%，12月份的7日复购率已经超过40%，损耗率控制在1%以内，每一个订单的运营成本在10元以内，平均配送成本为6.1元。
“这是U掌柜创立以来最大的里程碑。”当时的CEO祝鹏程强调，2017年U掌柜要把这套模式快速复制到更多地区。当时，U掌柜在上海外环以内有数十个前置仓，每一个仓面积在50-150m之间，仓内有水果、蔬菜、粮油、乳蛋等九个一级品类，SKU数量在400-500左右。
“生鲜电商的毛利并不是靠前端差价销售得来，而是从后端的损耗控制中省出来。”祝鹏程在接受《经济观察网》采访时说，U掌柜刚上线的时候损耗率高达20%，但依靠人工智能补货系统已经能够将损耗率控制在1%以下，线下最优秀的零售企业也只能做到6%。
祝鹏程用这样的表达给前置仓生意定了基调：在各个环节上都投入更重的生鲜前置仓，如果能够在核心价值链条上降低成本和损耗，就有机会实现整体盈利。已经在部分地区实现盈利的每日优鲜，目前对外公布的损耗率也在1%。降低成本的空间还包括无人配送、智能补货等技术的进一步落地。
02 | 进化：扩大仓型、增加SKU、提高客单价
一种可靠的生鲜解法出现，吸引了更多的投资人和创业者进来。2017年，每日优鲜相继完成了两轮总计3.3亿美元的融资，投资方包括联想、腾讯和老虎基金，老虎基金在电商领域经验丰富，先后投资过阿里巴巴、京东;U掌柜则完成了海尔资本领投的超1亿元投资。
2017年4月，梁昌霖正式从社区生活服务转型做生鲜前置仓叮咚买菜。叮咚买菜走的是高频低客单价的思路——对标菜场，提供更日常的消费，以提高复购、增加订单密度、降低运营成本。
梁昌霖认为，这是叮咚能够胜出的根本——对于前置仓这个模式，他核心看重的其实是两个指标：第一，仓的密度;第二，高复购，客单价不是他最关心的事情。
这里还有一个关键点，蔬菜是免税的，实际上可能获得更高的毛利率。这就不难理解叮咚买菜为什么要以蔬菜+调味品为核心卖点了：较高毛利+高复购，变相节省了流量成本，能够形成“自来水模式”，还可以把中老年群体吸引过来。
36氪今年6月的一篇报道指出，叮咚买菜的复购率已经反超了盒马，尽管前者的流量仅是盒马的十分之一，但订单量却已接近盒马。在这方面，盒马的侯毅也是看好叮咚买菜的代表，今年盒马还在上海市郊尝试了对标菜场的业态盒马菜市，以拓展中老年消费者。
但是，每日优鲜等从业者对叮咚买菜持质疑态度，在他们看来，叮咚买菜这种40元低客单价无法覆盖整个成本，不能形成高客单价、低毛利率的模型，那短期是烧钱，长期则不可持续。
之所以对叮咚买菜有不同看法，是因为早期的前置仓都吃过客单价低的苦。一代仓100平米的面积、300左右的SKU，低客单价甚至难以覆盖每个仓的前台投入成本(配送、人力和房租)。
朴朴超市是最早把仓做大、把货做全，从而提高客单价，成功解决单仓盈利的代表。不同于以往100平米、500左右SKU的前置仓，朴朴超市从2016年一上线就把单仓面积设定在500-600平米左右，3000以上的SKU，涵盖了生鲜、日百等品类，每个前置仓服务1.5公里范围，30分钟送达。
2018年以来杀入前置仓的永辉采用的也是「3000个SKU、400—600平米，配送距离2.5公里」的仓型，永辉云创把这个仓型称为“最优解”——所谓最优，是在单仓面积、覆盖范围和营收之间达成的一个平衡。早期已经铺设了大量仓库的每日优鲜，今年也投入了大量成本做2.0仓型的改造升级。
增加了日百等SKU的前置仓实际上抢夺的是天猫超市和京东超市的生意。以生鲜等高频带动日百等低频高毛利的销售，可以提高毛利空间，带动客单价的提升。每日优鲜从水果扩展到蔬菜和高毛利的咖啡业务后，今年还在筹建覆盖30000个SKU的城市仓，SKU的规模相当于传统大超市。
各家在仓型标准、仓内操作流程和硬件配置上纷纷向最优解靠拢，意味着前置仓的前台模式基本成熟，行业也将进入到比拼中后台和精细化运营(即数据驱动运营)的阶段，比如流量获取价格的高低、用户运营能力的优劣和全国到地方的供应链资源的支持，以及通过大数据的预测能力提高每个仓的智能选品、智能补货能力，同时把缺货率和损耗率控制在最小范围。
行业对“前置仓正在从电商逻辑向O2O零售逻辑过渡”的判断，正是对电商逻辑下“统一对接需求、统一调用和统一供货”的某种反思，更强调每个仓的个性化服务，需要一部分决策权——比如部分生鲜的区域自采权限下放到每一个城市，并且注重本地流量的利用，否则高昂的引流成本可能成为压垮前置仓的稻草。
一位知情人士向我们透露，每日优鲜2018年的线上营销投入已经占到了营业收入的10%，对于毛利率约12.5%的每日优鲜来说，这是一笔相当大的成本。
过度到O2O的零售逻辑，也意味着更强调供应链的比拼，需要前置仓供应链在基地直采和本地化供应方面做进一步优化，最终向市场验证自己是否具备重塑供给侧效率的能力。
什么样的零售企业才有能力重塑供给侧效率?一个可以对比的案例是在生鲜供应链上建立了足够壁垒、效率和毛利空间的永辉超市。华创证券的一份研究报告显示，永辉对生鲜供应链的重塑是通过对各个流通环节的优化完成的，且全方位、各环节相辅相成：
第一，优化流通路径：以产地直采模式减少流通环节，通过区域统采和联合采购提升规模效应，以自有品牌提升产品性价比，在源头建立专业买手团队；
第二，自建冷链物流体系，降低物流费用和产品损耗，包括从生产源头到门店的完整冷链物流体系，大型水果储藏配送中心、豆制品加工厂等中央厨房，彩食鲜的生鲜预处理能力，仅分布在全国的七个物流配送中心投资总计就接近20亿元，主要仓储物流设施运作面积45万平方米；
第三，通过门店合伙人机制将员工薪酬和绩效挂钩，提升管理效率，进而快速规模化。
这是一套集供应链拓展、冷链物流、门店合伙人为一体的庞大、复杂的零售管理体系。2018年9月拿到4.5亿美元融资后的每日优鲜当时也表示，融资资金将主要用于上游供应链开发、全国冷链物流基础设施建设、智慧零售技术的战略投入。
电商平台活下来依靠的是规模效应，前置仓们只有在前端销售规模和基础设施的投入达到一定临界点之后，才谈得上对上游供应链的影响能力和整体盈利的可能。
呆萝卜创始人李阳近期接受《商业观察家》采访时也强调过相似的观点。在他看来，当下的生鲜电商都还没有到值得改造供应链的阶段，“供应链在没有极大规模的情况下，是没有价值的，没有话语权，也是不可能改造的。
从当下所有企业的体量来看，都不值得改造供应链。都没有资格说，我要做好供应链。现在还远远没到这个资格。”
这句话从另一个角度去解释的话，就是在竞争更加激烈的生鲜电商，各家目前都没有供应链绝对优势，能够比拼的只有烧钱能力和流量争夺能力了。
在这个基础上，先成为千亿之王的，就有可能先拿到迭代供应链的入场券，进而取得绝对优势，就跟活下来的永辉超市一样。目前，跑在头部的每日优鲜对外公布的2018年销售额为近百亿。
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