美团的发展史可以说是一部战争史，战场从早期的团购延伸到打车、电影票、酒店、景区门票、旅游度假、亲子、KTV、结婚等200多个品类，每场战役积累的经验又复用到新的业务，羽翼越来越丰满。
“战争，在一般人头脑中可能是那种宏大的场面、攻城拔寨的快感、手刃仇敌时的快意江湖。但真实的战争需要更多的忍耐和煎熬，当你在战壕里喝着雨水，吃着压缩饼干时，就等着对手出错的那一瞬间。”美团配送总经理魏巍在回忆起2017年春节那场战役时，仿佛把自己置身于一场充满硝烟的真实战争中。
2016年冬，饿了么发起了一场名为“冬季战役”的大规模的补贴战，一边大量补贴商户和用户，一边抢运力，从竞争对手处挖骑手。当时美团的运力和市场占有率都受到了一定程度的影响，处境艰难。所以，2017年春节前，当饿了么各大战区都在大摆庆功酒，庆祝阶段性胜利的时候，美团外卖团队却在一个人头一个人头地计算，如果春节不打烊需要多少个骑手，以及什么样的物资储备。
最终，美团成为行业内最早实现“春节不打烊”的外卖平台。由于整个春节机器都在正常运转，春节后骑手返岗率远高于同行，消费者认可度大大提升。美团不但把春节之前丢掉的市场份额全部夺了回来，而且还取得了更长足的进步，沉淀了更好的节假日运营经验：提醒客户下预约单、在恶劣天气给客户更好的提示、通过系统更精准地识别出春节可能下订单的用户以及春节可能会营业的商家。
王兴曾经在一次内部讲话中引用林彪的话“战术有千百条，核心是肯打”，认为“肯打”是美团战术的核心。而对于配送这样一个极度挑战耐心的传统履约型业务，“肯打”的基础上还要加上“少犯错误”。100张订单有99张好评，但一张有瑕疵，服务就无法获得客户认可，100-1=0。更少浮躁情绪、更能忍的团队更容易在战争中胜出。
“当稳定性成为客户对你的品牌和配送体验的普适性认知以后，你就成功了。但这背后是系统的稳定性、团队的稳定性和业务运营能力的稳定性。”魏巍在战争结束后做了这样的总结。
这只是美团众多战役中的一场。美团的发展史可以说是一部战争史，战场从早期的团购延伸到打车、电影票、酒店、景区门票、旅游度假、亲子、KTV、结婚等200多个品类，每场战役积累的经验又复用到新的业务，羽翼越来越丰满。
美团前COO干嘉伟曾说：“美团最擅长的是，你先去做，把竞争对手扒下来好好研究一遍，原样做一遍，然后做得比竞对更好！如何用科学的方法论去理解事物本身，正确地拆解、衡量和思考业务逻辑，是我在美团学到的重要一课。”
《中欧商业评论》深度访谈了美团多条业务线的负责人、产品负责人、BD，以及相关商户的CEO，力图以一斑而窥全豹，梳理出驱动美团近十年来保持平稳发展最重要的增长引擎。
01. 严明的纪律性：放弃不符合业务逻辑的利益
美团从来没有在数据上掺过一滴水，诚信是美团的底线，差一单也不行！
美团点评高级副总裁王慧文曾经在2018年的一次演讲中对比了价值都是100亿美元，但成长路径完全不同的A、B两类业务。A类业务的价值从0涨到1000亿美元，又跌回100亿美元；而B类业务从0涨到100亿美元，没有经历中间的起伏。他分别在自己的朋友圈以及演讲现场调查大家更愿意选A类业务，还是B类业务，结果A和B的比例大约为2:1。
A．0-->1000亿美元 -->100亿美元
B．0-->100亿美元
一直坚持“非共识”的王慧文认为，当一个业务价值为100亿美元时，高于100亿美元的部分就是有问题的。为了追求一个不符合业务应得的利益，企业就可能会用一些非常规的手段去消灭竞争而一家独大，进而利用垄断优势来剥削上游的供给方和下游的消费者，通过捆绑销售等方式来换取利润空间，甚至打法律和道德的擦边球，陷入越来越危险的境地。
同时，在从100亿美元到1000亿美元的增长过程中，那些有开创新业务能力的员工会选择离开；而在从1000亿美元到100亿美元的下跌过程中，有能力优化现有业务的员工也会纷纷离职。大量优秀员工的离开，导致该公司做好用户体验的能力不断下降。而由于消费者对变化很敏感，该公司的用户口碑逐渐恶化。最终公众和媒体也会站在这家公司的对立面，恶性循环开始，整个业务和公司陷入深渊。
相对于市场预期与上市公司价格波动之间呈双倍数效应的“戴维斯双杀”（利润和PE比下降导致市值下降），王慧文将这种险境称为“王慧文四杀”（利润、PE比、资本市场、业务能力四大因素同时下降）。
在魏巍看来，B类业务的核心就是把诚信作为公司的底线。业务可以有很多变化，但价值观绝对不能被击穿。
三年前的一件事令他记忆犹新。2016年8月13日是美团配送日完成订单量突破500万的日子。8月12日晚，美团外卖核心团队在办公室一边等待最后订单量突破500万的惊喜瞬间，一边聊着配送这几年发展的不易。从早期的美团专送，到第二阶段的快送，再到新阶段的跑腿和同城业务，身处传统行业多年的魏巍深知业务发展的不确定性，所以每次，当说着“配送行业很性感”的王慧文在大谈行业增长规律，可以突破多少单时，魏巍满脑子想的都是，要实现这样的业绩目标需要匹配多少人。
当晚，很多外卖核心管理者在工作软件大象群里兴奋地讨论着，市场团队也准备就绪，时刻准备发声。
可遗憾的是，到午夜12点时，距离500万单最终差了十几单。正当大家不知所措，惋惜犹豫之际，王慧文做出了鲜明的表态：“美团从来没有在数据上掺过一滴水，诚信是美团的底线，差一单也不行！”
就是这外界看来几乎可以忽略不计的十几单，将突破500万单的日子定格在了8月13日。那件事对魏巍影响很大，以后不管是和媒体人还是投资人沟通，在数据方面他都更加自信。
美团从不会对商户的销售数据做任何影响排序的调整，是另一种诚信和“以客户为中心”。消费者选择相信美团平台，平台上所有信息化和数据化的内容就都应该是能够被消费者的消费行为所验证的。
在对加盟商的考核上，美团配送也会把诚信摆在非常重要的位置。在美团的诚信体系中，加盟商组织骑手刷单、骑手自己写好评、加盟商遇到一些重大事件没有及时上报平台，或者违背了诚信价值观，任何一条碰了一定死。所以，加盟商可能会因为经营不善而被降级或处罚，但诚信问题则可能直接导致其失去和美团继续合作的机会。
在这套非常严格的加盟体系下，美团配送聚集了越来越多优质的加盟商。“业务做得不好还有明天，但如果诚信有问题就没有明天。”
餐饮是一个薄利行业。即使是已经上市的海底捞，很多商圈把它当作引流性的商铺，提供免费独户电梯、地租成本低至总成本的6%等便利，但其净利润率也只能达到百分之十几。而且和以汉堡、披萨、炸鸡、薯条等少量SKU为主的西式快餐比起来，中餐的SKU非常多，中国消费者也非常挑剔，这就给餐饮商家的经营带来了非常多的困难，新客户获取和老客户留存的成本都非常高。所以，餐饮企业会把每一分钱都算到骨子里。
在到店餐饮事业部（以下简称“到餐”）总经理王毅明看来，美团作为平台方，必须平衡客户价值、核心能力和变现方式等多重因素，算出客户在与美团合作以后产生的增量收益，并与其他替代性方案所产生收益进行比较，计算出美团为客户带来的真正价值后，才能客观评估平台应该分享和拿到的收益。
美团在对B端商户和C端消费者的价值获取上都保持了克制。在B端，美团用自己的客户分析系统给商户做经营分析，教他们去分析经营报表、做爆品分析、增加招聘功能等等，虽然看起来每一个环节都可能有很大获利空间，但这些服务当前都是免费提供给商家的。而在C端，一旦消费层面出了任何问题，美团都会倾听消费者的合理诉求，保障C端的利益和体验。
纪律性也是对销售团队的基础要求。2011年底，阿里第67号员工、阿里B2B业务前销售副总裁干嘉伟加盟美团，担任COO，为美团带来了阿里中供铁军成熟的团队管理和精细化运营经验。美团销售水平迅速上了一个新的台阶，“美团地推铁军”也逐渐成为行业中一个响当当的标杆。
铁军有一套非常严格的要求。如果BD对商家的服务态度不好，或者解决一些问题不及时，都会受到相应的处罚。例如，如果一位BD向客户做虚假承诺，抓住就是一类违规，会被处以黄牌。同时，美团也只向商户开放了一种公对公的付款通道，而如果BD没有走此类正常通道，而是直接向商家收取现金，就属于触碰了高压线，会按照公司规章制度严厉处罚。
到店综合事业部（以下简称“到综”）总经理张晶则认为，严明的纪律性背后是有方法论的，即“策略定型、组织保障和制度护航”。其中策略定型最重要，它是业务负责人理解行业后做出的应对，策略一旦定型就要有一定的持续性；设置合理的团队是确保策略能够落实下去的保障；最后，要通过制度来巩固策略，传递“要什么、不要什么”，有效激发团队的动力和意愿，确保拿到结果。
02. 具建设性的焦虑：将危机感转化为行动的能力
如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进，每一年都是最关键的一年。
王兴曾经说过：“美团永远离破产只有6个月时间。”作为一位连续创业者，危机感可以说时刻伴随着他。这种危机感也内化为美团的基因。
2014年美团年会的关键词被定义为“危机与成长”。彼时美团在全国团购市场已经排名第一，但王兴要的不只是全国的领导位置，而是要在每个城市都占有领导位置。“经过2013年的共同努力，我们取得了很多成绩，但如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进的话，每一年都是最关键的一年，这句话每一年都是对的，所以2014年是我们最关键的一年”。他说。
创始人的危机意识深刻地塑造了美团的企业文化，包括勤俭等价值观。魏巍至今仍记得多年前干嘉伟在面试他以后带他去见王兴的场景。
魏巍在之前的外企已经拥有了独立的办公室，每天习惯了穿西装、打领带地出入高档写字楼。而当被带到王兴的工位时，他着实吓了一跳。
环顾整个办公区，打领带的只有他和保安两个人。他当时感觉整个公司文化非常朴素，但每个人脸上都充满着斗志，很有激情的样子。之后每周日开周会时，大家每人一盒便当，边吃边看数据边讨论经营情况的场景，也让魏巍觉得很有意思。
今年7月27日，美团外卖单日完成订单量突破了3000万。但魏巍今天最担心的就是团队出现浮躁情绪。他很忌讳团队里有人讲“美团外卖是行业第一”“美团是全球最大的外卖公司”等等。当浮躁情绪抬头，就意味着整个企业或者整个团队已经开始走下坡路了。因为居功自傲和不屑商业环境等对行业带来的潜在影响的认知，会导致最大幅度的行业退步。所以在开部门会议时，大多数时间都在讨论我们还有哪些服务没有做好，消费者和商户还有哪些需求没被满足，对手有哪些地方做得比我们好。
在这种危机感的驱动下，美团配送不断探索赛道上巨大的空间和商业价值，在不同的发展阶段先后推出了专送、快送、跑腿等业务形态。魏巍希望团队能一直保持一种比较饥渴的状态，一是对新生事物和未来的饥渴，二是对个人成长和组织成长的饥渴。
说美团是从死人堆里爬出来的并不为过，长期在非常苦、高竞争的行业里磨练，创始人和团队就必然会以战战兢兢、如履薄冰的心态去看待业务的演进、组织文化的形成、团队能力的建设，以及自身在行业中的竞争力。“尽管外界都觉得美团好像蛮凶狠的，但是我们其实是希望比别人做的更好一点，更好地去服务我们的客户。”魏巍说。
王毅明刚加入美团时正处于2011年千团大战时期，也是到餐业务的早期。当时必须要抢时间，因为如果在一些重要的城市没有提前布局，对手在里面卡好了点，后面的战役就不好打。所以那段时期不是六个月定胜负，而是常常三个月就会决定某一个周期内会有多少家平台倒下。出差几乎是家常便饭，最夸张的时候，王毅明打了个比方，每天早晨醒来的第一件事真的需要先定位一下自己身处哪座城市。当时在美团的一套人才培养机制下，一个业务能力30、40分的BD通过3个月的培养，可以迅速成长到60、70分，成为一个相对成熟的BD。2012年全年，王毅明所负责的区域交易额翻了六倍。
“六个月决定生死”，在王毅明看来，一方面是因为到餐交易规模在整个大盘中的占比不够高。
“三层四面”是美团分析业务的基础方法论：第一层看大盘，第二层看大盘的在线化率，第三层看美团在整个线上市场中的占比。美团到餐虽然已经是持续排名第一、几乎拥有着“美团即餐饮”普遍认知的线上平台，但由于餐饮业态非常复杂，既包含精致餐饮，也包括家门口的豆浆店，所以整体线上化率比较低。在目前中国餐饮体量4.4万亿的市场规模中，美团到餐在整个餐饮大盘的占比没有高到可以安枕无忧的程度。市场空间广阔，很难说什么时候会诞生一家公司能够更好地满足商户与用户连接的需求，对行业产生颠覆性作用。所以美团到餐对于市场一直都是保持着足够谦卑的态度，而对于竞争对手，哪怕是再小的玩家，美团到餐也会去花精力分析他们是如何理解市场、用户和商户的，他们满足了客户什么样的价值，做了哪些商业变现设计等等。
六个月的生死线另一方面也是在提醒美团到餐，如何服务好自己的商户和用户。王兴有一次在高层会议上讲话时，专门为客户留了一把空椅子，以告诫大家美团是一家“以客户为中心”的公司。王毅明每周都会参加客户服务沟通会，了解美团的服务情况、美团到餐面临的问题，并会通过一些产品方案、运营流程和销售流程去解决，在最短的时间内做出响应。
目前，美团到综业务包括休闲娱乐、丽人、亲子、教育、医美、结婚、家居家装七个独立的业务部，涵盖188个行业。到综一直在帮助这些行业的商户解决存量市场线上化的问题，凭借自身的业务能力、技术手段和平台制度让商户享受到互联网的红利，更好地引流获客，提高经营效率。
在到综所涵盖的七大业务中，目前休闲娱乐、丽人、亲子、教育、结婚五大业务都已经发展成行业第一，但张晶却时刻都提醒团队要适度焦虑。在行业的早期，技术、商户、用户行为的变化都非常快，竞争格局尚不明朗，所以早期的领先是不具有实质意义的。这种危机感倒逼团队时刻对机会保持敏感，但当判断清楚一个事情的价值后，就要想尽办法尽快实现它。
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