02 如何给你的品牌做“压力测试”
2008年金融危机，美国很多百年历史的大型金融机构（包括花旗银行、雷曼兄弟等等）面临生死存亡之际，摩根大通反而策略主动，大胆进行市场收割，逆势成了大赢家。
摩根大通时任CEO杰米·戴蒙可谓是美国最有影响力的银行家，在他的领导下，摩根大通每周会做100多个压力测试，关于地缘政治、经济衰退、战争威胁等等，对每一项威胁都去做最坏的准备。
“压力测试”尽管是一种危机应对措施，但平常岁月也不会放松，反而使你在逆风突袭时抓住战机。
品牌公司要开拓下沉市场，我的建议，就是多做“压力测试”，立足最坏、争取最好。
毕竟，三线四线城市以及县城乡镇的市场环境不比大城市，进入下沉市场，你除了要跟人拼商业模式、拼资本、拼速度，也要拼各种社会关系、拼圈层经营；你要适应各种当地规则，哪怕其中有很多不可理喻的地方。
如果加倍你的“成本估计”，将你的“预计销售收入”砍掉一半，将“回款的时间”比预想的延长4倍，你还能活下去。OK，说明你的“抗打击能力”足够强，可以去开拓下沉市场了。
纵观国际，品牌做压力测试有两个天然试验场：
产品试验场
如果你的产品可以在印度市场中存活下来，基本上可以说，地球上就再没有难搞的下沉市场了。
比如，印度人买手机，他们的做法是把手机200多个原配件所有价格全搞清楚，然后拿给你，再加上4个美金的加工费为基础和你谈。这完全就是压价压到骨头，即使如此，印度人也不会痛痛快快给你付款，这个账期也是麻烦，反正是各种坑。不论给怎样的报价，印度人都会说“太高太高”，只要有免费的东西，印度人都会说“太少太少”。
印度市场是世界上最难经营的下沉市场，也是天然的产品试验场。
品牌试验场
很多国际大牌并不是诞生在一线城市，比如可口可乐就不诞生在纽约，而是亚特兰大；耐克也不起家于洛杉矶，而是在俄勒冈州的波特兰市；沃尔玛起家于阿肯色州罗杰斯城；宝洁起家于俄亥俄州辛辛那提市......
起源于二线三线城市的消费品牌，反而更有可拓展性，它的消费价格的接受能力、它的消费口味、它的供应链的成熟程度，都能经过细致的打磨。毕竟，世界上绝大多数城市都是二线三线城市，品牌更容易找到“同温层”。
回归国内，基于“先测试再下沉”的策略，我认为拓展下沉市场，要抓住以下四大要点：
核心策略的边界在哪里
比如京东商城在零售终端的核心策略就是“快”，营销造势上也特别强调“配送快”的核心优势。但是，这个优势更适应一线城市，居民消费力强、消费者密度高，如果扩展到三线四线城市，那个销售收入是否能覆盖“配送快”的高成本，就不好说了。
“同温层”有多大
比如近年兴起的一些消费品牌，周黑鸭诞生在湖北武汉，三只松鼠诞生在安徽芜湖，喜茶起家于广东江门。这些最早适应二线、三线城市的消费品牌，反而更容易找到同温层市场，同时向上（一线城市）向下（县城乡镇）都能找到破局点。
你的运营成本有多大下降空间
瑞幸咖啡创立2年即上市，四五年间就要将门店的数量扩张到1万家，从一线城市一杆子插到六线城市。这个底气在哪里？瑞幸高管表示，一杯瑞幸咖啡的成本，最初是28块钱，一年多后降低到了13块钱，目标是降到4块钱、5块钱甚至更低。
有多大续航力
很多品牌在一线二线城市中拓展市场，可以做一份商业计划书、一个PPT，然后融资，可以先不管盈利，先要把用户基数做大，再去上市。小城小县的市场拓展就要更加朴素，要货真价实，要价格公道，要童叟无欺，最重要是，做生意要赚钱，不然撑不下去。
尽快有钱赚，才有续航力。
最后，我想强调，拓展一线二线城市市场，就像用嘴大口吃肉喝汤，但拓展下沉市场，就像向血管中注射营养液。
比如世界上最廉价的医疗服务在印度，以眼科手术为例，印度的价格可以做到国际水平的1/10～1/15。
印度凭什么能把价格做到那么低？
正常情况是一个医生一天只能做4台手术，就已经是体力的极限。但是印度医院把病人排成了流水线，有些次要环节由那些普通的、工资低的医生来做，而只有关键环节才由高手医生来做。
这种生产工业品的流水线思路用到了手术台上，低价当然是惊人的，也只有印度才这么干。
这就像一个盒子，里面装满了细沙，盒子不能打破，价格一定要低，怎么办呢？那就只能在细沙上想办法，将每一粒沙子的成本效率做到最好。
如果只想收割一波流量，下沉市场不会有多大价值。
五环内要从效率上赚钱，下沉市场已不仅是成本、效率问题，而是要从针眼中找机会，那得有多大的耐心。
下沉市场更多是一个试验场，对你的产品力、品牌力、运营力进行深度打磨。
（作者：IMS 李檬）
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