三、组织能力，未来所有公司PK的胜负手
互联网的战争是一次跨界战争，理论上，所有公司尤其巨头们，在任何领域都有可能相遇，而在业务线增加后员工人数必然会激增，因此组织管理能力是未来决胜的胜负手。
在互联网企业中，阿里可能拥有最强的组织能力和作战体系，这一点就连美团都正在向他们学习。在今年年初的36氪 WISE大会上，美团联合创始人王慧文提到：“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关，包括美团在内的公司都不过关，只有阿里巴巴今天能支撑这么多业务，还不出乱子”。
这也是为何阿里敢于重金收购饿了么的原因，就是希望能够将组织能力复制到饿了么，从而快速抢占市场。毕竟对于一场战役而言，组织能力显得尤为关键，目标清楚战略方针明确，战争效率就高。但是由于前述提到的饿了么战略方向上的摇摆，现在来看阿里的组织能力还未很好适配到饿了么上。
首要原因是人员方面，一线团队并不明确公司的核心目标。比如阿里带来了先进的组织管理经验以及大数据理念，然而在实际应用中却存在一刀切问题，外卖行业大数据不能解决一切，最终可能会反过来滋生刷带造假等现象。
在阿里整合饿了么的一年多时间里，原有饿了么高管团队逐渐被清退出管理层。而且原来的核心创始人张旭豪在被收购当天就卸任饿了么CEO，而不像业内其它合并案例(58赶集、美团点评)里双方联合创始人还会继续共治一段时间，以平滑过渡减轻各种负面成本。
同时以王磊为代表的阿里人开始入驻饿了么，掌握其绝对话语权，同时现在饿了么体系里的还有百度系的百度外卖(现饿了么星选)的老人。
硬件方面的聚合还是比较容易搞定的，比如合并前饿了么的系统在自己的服务器上，口碑在阿里云，百度外面在百度云上，现在大家要统一更替到阿里云上。但是一个团队充斥了三种完全不同背景的人员，由于过往的思维方式以及对业务理解的差异，使得这个团队整合难度太大。
王磊在刚接手饿了么时的一次遭遇，也能反映出这样的问题：“刚去部门的时候，有一次组织汇报，那哥们不知道上面在讲什么，讲了之后我就问他，我说PPT是不是你写的?他说不是我写的。我说你读过没有?他说没读过。我平和地说：‘滚出去’”。
而美团的主要领导班子还是是跟了王兴从校内开始辗转多个项目的团队，整个美团外卖的核心的管理层在一起磨合很长时间，互相知道对方的风格以及怎么配合。
其次，美团地面部队积累丰富经验，经历过“千团大战”，地推的能力强悍，这也是稳固下沉市场的核心力量。
不过值得一提的是，美团的线下大规模团队的管理能力可能还要归功于曾经阿里铁军的代表人物干嘉伟的加盟，它为美团搭建线下团队带去了关键的阿里式的组织管理经验。
可以说，阿里的组织体系依然有效，但是只有全盘和自己的情况实际结合后，方能发挥出其威力。
四、外卖行业已入成熟期，共存才是共识
外卖行业发展到今天，已经进入到第三阶段。
第一阶段(2009-2013年)为探索期：从电话外卖开始向网络外卖转型，同时伴随着饿了么、到家美食会和百度外卖相继成立，用手机点餐逐渐成为新的消费习惯；
第二阶段(2014-2017年)为成长期：伴随多家外卖平台的成熟，网络外卖市场开始进入三国杀局面，而这个阶段也是烧钱补贴最疯狂的时期；
第三阶段(2018年至今)为成熟期：伴随百度退出外卖领域，饿了么被阿里收购，外卖市场开始形成了美团、饿了么、其他家的631市场格局，这一阶段结构性优势成为核心竞争力。
阿里在全资收购饿了么后，王磊宣布迅速投入30亿补贴，发起“闪击战”，想要依靠资本力量迅速拿下50%市场份额。
但实际上，二战时德国采用的闪击战发生在战争的最早期，需要市场格局未定型且对手毫无防备的情况下，闪击战才最有效果。而外卖市场经过多年厮杀发展阶段早已进入中后期，闪击战不能取得多大效果。
在这个时候，美团外卖则首次实现经调净利润转正。这意味着外卖行业正向竞争时代到来，未来外卖格局也会像阿里京东等电商行业一样，头部竞争者会稳定在721的市场格局。
并且在这个阶段大规模烧钱已经没有作用，双方要做的是在各自的市场地位上会通过优化C端和B端的服务来实现发展，这对维持外卖行业的长期良性发展才是最有益的。
与其他互联网模式模仿国外公司不同，中国由于人口等因素，外卖行业和全世界大部分国家不同。以美团、饿了么为代表的中国外卖平台在新技术、新模式方面大幅投入，并取得初步成果，走出了属于自己的独有模式。
随着行业整体进入到新的发展阶段，相信会整个行业都会积累更加成熟的技术及运营经验，也为全球同行提供很好的商业案例借鉴。
（来源：微信公众号“一个胖子的世界”）
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