回顾美团过往九年，支撑公司成长的或许只是几个重要节点的关键决策。
一位美团人士曾说，做不做外卖业务就经历了曲折的过程，之后决定做小象生鲜、快驴、收购摩拜，拆分猫眼，都是少量的重大战略判断。而要判断做什么不做什么，投入多大的力量去做，都是关键的决策，很多时候会决定公司长远的格局，甚至生死。
2014年曾有媒体问王兴，从千团大战杀出重围的美团如何盈利？
王兴是这样说的，“2013年完成约160亿的交易额，听起来不小，但是跟整个市场比还很小。在现阶段，追求盈利并不是一件正确的事。我们一方面要扩大自己的市场份额，另一方面要扩大整个O2O的规模。我们要做的，不是小富即安的事情。
王兴只抓大机会，比如吃、住和行。“大机会”的概念是，可以赚大钱、有巨大的流量或者海量的用户。随便拿出一条美团的业务线，都可以找到资金雄厚、战斗力不低的对手，但是美团从不跟风，也能赢下一次次战役，实属罕见。
2015年，美团酒店就曾经历过一场围剿战。当年，去哪儿增发融资8亿美元疯狂补贴。全场五折，线下八千人兼职切客。美团的后台明显看到，酒店的数据增长放缓。
当时美团酒店团队的第一感觉是，“对方疯了？我们不补贴，要被弄死了。”但问题是，补贴远超毛利，怎么避免刷单？补贴来的用户，怎么留存和复购？
美团副总裁郭庆曾对「蓝洞商业」说，“这可能在步入深渊，也可能在迈向巅峰。虽然我们认为是不正确、不可持续的，但缺乏调研数据。”小规模试验和调研之后，发现数据太差了，“ROI(投资回报率)很低，成本根本收不回来。在美团不能产生很好的复购，别人也产生不了。”
很显然，非理性的补贴并不是“正确的事”。原因很简单，这不符合商业规律。
从百团大战杀出重围后，王兴带领美团似乎是一路开挂。从外卖、电影票到酒店、新零售。这背后，王兴一直都在坚持一件事：尊重客观规律。不管是数据不掺水、以客户为中心，还是长期有耐心，这些写在公司文化栏的文字，都在被美团人践行。
而当流量红利见顶后，获取新的流量以及挖掘用户价值成了新的真命题。
财报分析会上，王兴说，“行业处在温和增长阶段，整个行业是由用户的购买频率决定的，不是新用户。”让4.2亿用户更高频地打开美团、使用美团是未来要做的。
新的流量来自哪里?过去，美团几乎所有流量都来自线上，比如团购、电影票、外卖、打车、酒店等，共享单车和共享充电宝扮演了线下流量获取的重要角色。
不久前，摩拜单车更名美团单车，并以“美团黄”重新面世。有传闻称，美团即将重启共享充电宝项目，并且很快会加大市场投入。这两个都曾经历过疯狂和幻灭的市场，或许将在美团手中后发先至。
王慧文曾在内部分享中说，共享单车，本身就是一个具有后发优势的事情。
上市前，投资人都在用脚投票。多位明星投资人眼中，王兴坚持做“对的事情”总能实现后发先至。
两年前的采访中，徐新曾告诉我，“王兴就是一台深度学习的机器”，他会花很多时间研究、琢磨、学习，能够选对新赛道。他常常不是第一个进入赛道，但学得快，挖得深，执行力更强，关键战略能选对。”
2016年，徐新重仓合并后的美团。
那时候，王兴处境并不好。美团的多线业务都在烧钱，美团和点评两个公司团队处在磨合期，最大的竞争对手阿里巴巴虎视眈眈，一度融资艰难。
但徐新看到的是，美团正在成为超级平台;好久没见到这么厉害的团队;除外卖亏损外，其他业务都有自我造血能力。更何况，外卖将来也会赚钱。这个超级平台未来增长到千亿美金规模指日可待。
美团，是红杉资本沈南鹏做梦都会想到的投资案例。在创办美团前，红杉中国的投资人就知道王兴是一个极度热爱产品的“偏执狂”，有雄心、有担当，眼光长远、冷静踏实，“当年快速拍板的背后，是基于对这个行业的判断以及对王兴本人的欣赏。”沈南鹏回忆。
沈南鹏强调，“投资人应该敢于支持创业者打造一个持续的商业模式，因为往往没有办法去控制能否保住当时的利润。你保不住，只有在竞争当中不断地去强化你的商业模式。”
经历过百团、千团大战，O2O一拨拨企业的跌宕起伏后，美团一直在不断拓展新的本地生活领域。用沈南鹏的话说，王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一，这或许也是美团不断越过山丘，获得更大成功的原因。
高瓴资本张磊认为，美团的业务扩张、开疆拓土，看似霸王枪法，大开大合，让人难以归类，无从对标。“透过纵横八方的业务逻辑，你会发现，王兴其实一直是坚持以第一性原理思考问题，美团无不在为所切入领域提升效率，为用户创造价值。”
如今的美团，早已不可小觑：4.2亿用户、590万商户。这样的规模效应，可以说是商业世界的万有引力，如今也是美团最有力的武器。
可以说，过去九年是王兴做大蛋糕的九年，如今的单季盈利只是一种延迟成功。而对于王兴，战争没有终局。
（来源：蓝洞商业 焦丽莎）
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