除此之外，在经营规则上，零售主可以自由搭配商品策略（例如SKU管理）、物流策略（例如总部统一管理）、订单策略（例如线上订单门店交付）等数字化模块。
复合型组合商城+多元化可配置经营规则，数字化系统真正在分子、原子层面与零售主一一匹配，如同化学反应一般创造出新的商业形态。
3、导购要从雇佣工到利益共同体
在传统零售时代，导购是企业最底层的员工，是赤裸的雇佣关系。
而智慧零售时代强调体验、强调个性化，直接触达用户、产生情感联系的导购的价值客观上被大幅提升。
导购如何重新定位，微盟给出的方式是将之变成“利益共同体”，成为企业数字化、智慧化的重要部分，而不只是游离在企业价值之外的雇佣群体。
微盟专门为导购群体配套了“导购数字化”解决方案模块，一方面为导购提供由数据平台返回的用户信息，以便更好地服务消费者完成转化，另一方面在店务处理上也在减轻导购负担，使之更专注于销售活动。
加上导购专属商城、销售工具素材库、即时聊天……最终，微盟想要的实现的应当是以“导购”为中心的全渠道销售体系，数字化工具内化成导购工作的一部分，而不是被“摊派”的工作任务，零售主过去面临的用户流失、执行失控等痛点问题或也能得到解决。
4、售卖力要从“中心化”动作到“去中心化”思维
流量中心化也意味着营销能力中心化，零售主更容易对大型零售平台提供的各种销售“套餐”形成依赖，花高价格享受现成的售卖服务，这在大型电商平台上尤其明显。
但是，既然私域流量时代来临，既然零售主要自己对流量转化负责，也意味着售卖能力上也必须同步“去中心化”。
如何把东西卖出去，现在应该是零售主在实操层面要考虑的的事、要锻炼的能力。
微盟的做法，是将之拆解为视觉力、内容力、促销力三个部分，并对应赋能。
例如，在视觉力上，提供多样化的首页、页面风格、功能插件及开屏广告选择；在内容力上，提供直播带货、大V带货的连接能力，中小零售主也能对接当下最“时髦”的售卖方式；在促销力上，线上提供满折、满减、优惠码等，线下提供优惠券、预约到店等功能选项。
最终，不仅流量，零售主的售卖能力也将自主化，形成流量与转化的自主、完整闭环。
5、用户留存要从“数字存储”变成“资源培育”
很多零售主也有CRM系统，但也仅限于一个存储用户数据的地方，用户有“存”无“留”。
没有数据利用，CRM也不过是一种“物理叠加”。
这是最考验零售主数据化、智能化能力的地方。从微盟的案例看，其提供的“数字化会员”模块，在根本上一种“资源培育”的功能，不断挖掘数据池用户的价值，把用户数据当做资产来运营，促使其不断“资产升值”。
例如，会员成长体系里的会员升级、会员权益等不断提升优质会员价值，而会员主动营销则支持个人关怀、节日关怀等情感维系功能，此外会员精准营销尝试多渠道触达、多条件触发用户再消费。
但是，无论如何，“用户资产”的升值一定是零售主在智慧零售时代管理用户数据的评价标准。
“自增强回路”才是智慧零售最后的目标
贝索斯在总结亚马逊成功时，并没有大谈特谈战略如何成功，他只是说，亚马逊把所有资源倾斜到不变的“用户体验”上。
混沌大学李善友总结亚马逊的成功，认为贝索斯通过锚定“用户体验”，形成了零售领域的“自增强循环”：用户体验越好→用户越多→更多资源投入和倾斜→用户体验更好→用户更多……
这是一个没有头和尾的回路，不断循环，又不断增强，推动亚马逊一路领先、不断强化竞争优势。
在买方市场时代，零售始终是一个围绕用户体验的商业形态，其增长的过程在根本上与亚马逊的成长并无二致。
微盟这样的外部服务商介入，关键价值也是帮助零售主通过智慧零售的方式完成这样的自增强回路构建。
门店数字化、导购数字化、营销全域化、会员数字化、数据平台化……微盟的方案让零售主锚定用户体验，获得更多用户和商业转化，最终商业价值提升带来的资金、资源投入，配合微盟的系统迭代，又使得用户体验更好。
一旦“自增强回路”形成，零售主也就形成了自己的增长飞轮，越转越快难以停下。
总而言之，“化学反应”下，智慧零售毕竟是一次完整的商业革新，除了微盟这样的服务商推进，零售主自己积极进行理念革新与运营提升也十分重要。
这将是一场长跑，谁能够胜出，或者至少不被时代抛弃，还需要时间来检验。
来源: 投中网 曾响铃
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