从降维打击到后撤半步
新零售浪潮兴起的初期，新生代们把问题想得比较简单，认为自己凭借互联网基因就可以轻松地实现对传统零售的“降维打击”。但两年多时间下来，大部分新零售代表企业都未能实现当初立下的目标，而传统企业的生命力和自我进化的能力也证明它们不会轻易举手投降。
2018年以来，新零售频传经营不善的消息。杨歌将其视作风口过后的必然。“一个风口过去之后一定会导致大量公司淡出市场和少量公司的进一步发展。”他说。
新零售的风口起始于2016年，之后大量的人冲进这个行业，所以2017年是新零售的爆发年，2018年大家开始发现这个行业遇到了瓶颈，2019年开始降低热度回归理性。他这样理解新零售的发展史，与此前大火的共享经济有许多共同点。“这和新零售本身没有关系，而是风口行为。”他说。
但不可否认的是，新零售的业态到了需要调整的时候。电子商务研究中心特约研究员、新零售商业分析师云阳子认为，新零售生鲜超市通行的大店O2O模式从行业整体来看还没有“跑通”。
2019年，在现实的业绩压力下，新零售巨头们不再执着地沿着一条道路前进，而是后撤半步，开始各自探索新的方向。“在单个企业做一些单点的创新，这是对的。整个零售业大家都往同一个方向上去试错，我觉得就是疯了。不卖帝王蟹的就不叫新零售了?这个我觉得不成立。”零售数字化服务商江苏创纪云CEO叶为民说。
今年3月底，盒马开始根据不同的地段特点布局“一大四小”门店体系，不再靠一种模式打天下。4000平方米以上的大店作为“一大”，覆盖购物中心，模式为“生鲜+超市+餐饮+外卖”。另有四小，分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站。
盒马F2门店面积在800平方米左右，选址城市CBD写字楼区，主要为商务白领提供早中晚餐以及下午茶，海鲜现买现制，零售品类较少，不设果蔬区。盒马小站作为城市区域前置仓，只提供外送服务，填补大店无法进入的空白区域。盒马菜市的定位是社区菜市场，选品更关注一日三餐食材。盒马mini选址则定位在郊区和城镇。
7FRESH也紧跟步伐。2019年5月30日，京东7FRESH业务负责人王敬透露，今年下半年开始，7FRESH将落地针对社区和写字楼的新业态，分别为七鲜生活和七范儿，而7FRESH的定位将从此前的生鲜超市转为美食超市。
七鲜生活主要服务于社区商业，计划形成邻里社区店，提供居民刚需的早午餐，新增符合社区需求的便利性产品。七范儿则瞄准写字楼里的白领人群，保留餐饮区，满足白领对堂食的诉求。
美团开始主攻前置仓模式，把储放商品的仓库建到距离消费者更近的小区旁。永辉旗下的超级物种在北京的中关村店和鲁谷店都缩小了经营面积，不再做大而全的生鲜超市，转而定位于“优质生鲜食材提供者和体验店”，想要根据具体门店在品类上进行纵向挖掘或横向扩张，将优质生鲜食材做深做透。而永辉与百佳、腾讯组成的三方合营公司“百家永辉”广州开出的首家门店“百佳永辉Bravo”则选择了回归传统大卖场模式。
与此同时，新零售企业不约而同地放慢了扩张速度。
2019年，盒马的扩张理念从曾经的“舍命狂奔”变为“保命狂奔”。阿里CEO张勇在内部管理会上强调：“跑得久才是最关键的。”王敬一改前任王笑松的风格，不再为7FRESH的扩张制定时间表，而是表示：“七鲜生活与七范儿仍处于实践阶段，7FRESH对新业态的开店速度和收益没有过强的要求。”超级物种也表示，基于盈利指标的要求，超级物种会更加谨慎，不会设定具体的开店数的目标，会根据发展节奏来进行规划，不再提及2020年之前开100家的目标。
书生与老炮的战争
超市发总部对六里桥店的日销售额预期在20万元，开业一周，这一数字还维持在6万元左右，这让宋淑英十分发愁。
新事物的成长需要经历一个不计成本的投入期，这是互联网烧钱思维培养出来的新规则，滴滴、瑞幸无不将其贯彻到底。在传统零售人的思维里，一家店不盈利，就是有问题，新零售企业曾经并不把亏损当成问题。
地球港的消失，固然与母公司的资金链断裂有关，但新零售企业不得不依赖于母公司的给养生存，是普遍存在的现象。
在投资人眼中，一个企业的发展过程按照财务状态可以分成五个阶段。第一个阶段是商品有毛利;第二个阶段是经营性单元现金流打平，即实现单店的盈亏平衡;第三个阶段是经营性现金流打平开办成本，即单店盈利，收回店铺的开办成本；第四个阶段是完成摊销总成本，收回单店开店成本后承担总部的成本;最终到达所有创业者向往的第五个阶段：公司源源不断地产生净利润。
新零售企业往往在尚未度过第二个阶段时就开始了快速扩张。“一个高速扩张的公司是很难做到总体盈利的。”杨歌说。目前来看，新零售尚未找到一个足够理想的业态，现下流行的社区电商、社区团购都是新零售人摸索的过程。“这里面还会淘汰掉很多公司，但是总会有公司在摸索中成功，然后战胜其他的公司。”
体验、成本和效率，是零售业永恒的话题。“没有盈利或者说模式没有跑通的所谓创新，那不叫创新，叫烧钱。”叶为民说。
2019年6月18日，阿里巴巴CEO张勇宣布阿里新一轮面向未来的组织升级，将盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任总裁。云阳子告诉《财经》记者，这代表阿里认可盒马模式已经成立，且会继续做大。
阿里披露的数据显示，盒马运营1.5年以上的门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额达到80万元，这一表现远超传统超市。即使做到这个程度，前期门店和日常运维巨大的投入，造成盒马至今仍未实现盈利。更何况，不是所有的盒马门店都能有如此亮眼的数据表现。
盒马之外的其他新零售玩家，距离模式“跑通”更是遥遥无期。
但是，传统零售企业的危机感仍然很重。他们对新零售的态度也颇为微妙。
很多传统零售企业家不愿意谈“新零售”这个词。李燕川曾经公开发问：“什么是新零售?有人说新零售是全渠道的零售，是线上线下的融合，但是我们超市发也有线上销售的渠道，难道我们就不是新零售吗?”
他们中不少人在这个行业里已经耕耘了几十年，突然，一群互联网出身的人跑出来指手画脚说我们才是零售的方向，难免让人心里不舒服。但《财经》记者采访的多名传统零售人，对新零售背后的数字化方向都持有开放的态度。
像物美这样动作迅速的传统零售企业，在新零售概念走红之前就已经着手进行数字化改造，全店、全SKU使用电子价签，大批量上线自助结账设备，借助数据辅助决策……
叶为民告诉《财经》记者，相比于完全新生的新零售物种，他更看好传统零售企业的转型。
物美联想桥店经过数字化改造后，经营面积从原本的1.2万平方米缩减到3500平方米，商品数目大幅缩减，但业绩不降反升。目前，该店库存周转仅需15天，行业内的平均水平是40天到50天，意味着这家门店的现金使用效率可达业内门店平均水平的2倍至3倍。
作为一家国有企业，超市发在追赶新零售潮流时一直十分谨慎，但他们始终在观察新零售企业的动向，并尝试着做调整。尽管抹去了地球港的大部分痕迹，六里桥店还是显现出一些与其他超市发门店不同的特质，例如延续了地球港售卖帝王蟹和大龙虾的业务，并且正在计划推出海鲜代加工服务，做大规模的餐超混搭，这在超市发门店中从未有过。
多点Dmall是物美数字化改造的合作方，这家企业由物美集团的创始人张文中创办于2015年，用于寻找实体零售的数字化改造方案。
多点Dmall合伙人刘桂海告诉《财经》记者，现在很多做新零售的企业，缺少业务经营的经验，所以它们的数字化或者说新零售方案往往很难和真实的场景做关联，而多点Dmall因为本身就脱胎于实体零售业，最大的一个特点，就是自始至终都站在门店经营的角度思考解决方案。
“做投资要投两种人，一种叫书生会打仗，另一种叫老炮会算账。”在杨歌看来，传统零售企业家如果能够真正下决心去做数字化，就属于受投资者青睐的“会算账的老炮”，成功的可能性很大。
另一种观点认为，新零售冲击下最终受益的是移动支付。盒马鲜生在致力于验证新零售模式可行性的同时，也在为支付宝挖掘潜在消费者，培养消费者的支付习惯。
联商网高级顾问王国平认为，新零售改造最大的结果是现金消费快速减少，支付宝、微信支付崛起，传统支付方式日益边缘化。从打车烧钱大战开始，阿里和腾讯看中的就不是靠打车业务赚钱，包括后来的共享单车混战，真正受益的都是无现金化以及消费金融化。
新零售两年，遭遇战转化为持久战，真正的较量才刚刚开始。
（来源：《财经》杂志 吴琼 ）
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