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专注性价比
盈利是生存指标
“我们从2018年年初起步，线上占2%-3%的全店销售占比，现在可以做到15%左右，部分店可以达到20%-30%，且投入远低于同行。如果单看线上部分，算上线上毛利、线上投入，人工，损耗等等指标，已经开始盈利。”王奕告诉《第三只眼看零售》。
目前来看，前置仓品牌中宣告盈利的少之又少，而绿地G-Super的线上业务能够赚钱，在于其时刻强调性价比。他认为在此基础上做好供应链、商品品质以及新旧客户活跃度才是卫星仓实现自我造血的关键。
在门店1.5公里至2公里范围内，绿地G-Super将卫星仓选址原则总结为四点。其一是关注卫星仓周边1公里至1.5公里范围内的常驻人口，这属于核心指标；其二是卫星仓必须开在1楼，而非负一层、高楼层等位置，以此提升履约效率；其三是保证面积需求，此前绿地G-Super多选择120平方米左右的物业开仓，但运营测试后发现，应逐步缩小至90平方米，在提升坪效的同时降低成本；其四是选择社区内部等人流中心位置。
对比来看，朴朴超市是将目标区域按照经纬线格式划分为网格状，每格长度约为3公里，多在网格交叉点选址。其次，它将覆盖社区按照点位归拢，再依照该社区注册用户数排名，以此确定开仓时间。即注册用户数越多的社区周边点位，越早开仓。而绿地G-Super卫星仓的选址逻辑更偏向于实体店选址思维。
由于有大店作为补给站，绿地G-Super卫星仓能够减少单品存储量，从而在有限范围内放置更多SKU，目前共有1200个单品。据王奕介绍，这些商品是以绿地G-Super大店为商品池，根据其销售排名和品类管理原则进行选品。
据了解，绿地G-Super的进口商品是一大卖点。它们将更多的选品精力放在预估增长品类、甄选商品品质以及提升性价比等方面，例如根据行业数据分析与采购经验进行销售预估，提前向海外商品产地订货。
为了解决进口商品价格虚高，曲高和寡等问题，绿地G-Super首先放弃所有通道费用，避免”羊毛出在羊身上“，其次相对竟品来说， 降低毛利率要求，并在此基础上扩大销量，以规模向上游获取议价能力。值得注意的是，即便在采购规模扩大，进货价降低之后，绿地G-Super不会提高毛利率，而是降低商品零售价，让消费者获取性价比更高的商品，从而扩大客群范围，引发长期多次购买。
达成上述条件后，绿地G-Super卫星仓在拉新方面也形成了自己的逻辑。即首先是扎扎实实做地推，从线下往线上倒流。其次是高举高打，通过几个品类的突破带火整个品牌，比如说盒马前期做法，便是通过波龙把大家吸引过去。最后是在落地卫星仓的初期，也得依靠像饿了么、京东到家这样的平台引流宣传。
综合业态出击
不排斥多品牌合作
在拓展卫星仓的同时，绿地G-Super也发力了G-Super旗舰店、吃喝研究所、全球商品直销中心等多种业态。王奕表示，这是因为绿地看好大消费领域的未来增量，但仅靠单一业态难以站稳脚跟，需要扬长避短，打出组合拳。必要时，绿地G-Super卫星仓甚至愿意和叮咚买菜等同类型品牌仓储共担、合作发展。
“现在上海大街上已经由小黄车和摩拜变成了摩拜和哈罗，虽然小黄车花了巨资教育了这个市场，但他离开了不代表这个市场不存在，反而哈罗单车捡了个大便宜。零售也一样，不少大卖场也都遇到了各种各样的困难，发展的好只有永辉（尝试的新业态除外），发展的快的只有盒马。但是原先这么多的卖场，离场之后空出来的需求该被谁满足？就是我们的市场。”王奕告诉《第三只眼看零售》。
在他看来，组合业态是零售业的发展趋势。例如永辉也发力了永辉到家、超级物种、Bravo绿标店等多种店型，盒马更是于今年推出盒马MINI、盒马菜市、盒马F2、盒马小站四种新业态。若试水成功，它们可为企业体系再度拓展适用场景，从而形成集团军布局；若效果不达预期，零售企业也可借多路纵队实现内部赛马，摊薄试错风险。
但王奕同时表示，要学会放弃一些东西，尤其是前路试水者花了巨资买过来的教训。以绿地G-Super的扩张逻辑为例，它们认为相比较蚕食和鲸吞来说，蚕食是更好的做法。“关于盈亏平衡和店数，在我们这个模型里是没有直接关系的。只有纯粹做仓才会有大规模开仓的需求，以此摊薄运营成本，提升点位密度，覆盖更多消费者。但我们有门店做基础，在做好既有市场的基础上才会去拓展新市场。所以我们在创新方面不追求数量，彻底铺开也不是好事，我们真正把他跑通更有意义。”王奕表示。
他们认为，不能单纯关注消费者的客单价或复购率，而是要看单位时间内，顾客的消费总量。举例来说，消费者在低起送价的情况下一天可下单三次，但频率较高意味着客单价同比缩小。而类似于很少在家的商务人士来说，他们可能一周一下一单，那么客单价即可能达到数百元。这样来看，两种消费人群从销售贡献来讲，接近价值相同。
据绿地G-Super官方数据显示，其卫星仓用户前期客单价约为20元，产生复购率后约为40元，单仓日均客单量在200至250单左右。销售额达到8000至10000元时，即可打平成本。在此基础上，绿地G-Super计划加快速度，使其大店数量向100家门店靠近，同时开出相应数量的卫星仓。同时会强调供应链建设，再通过收购、并购等手段强化生鲜力量。
来源：第三只眼看零售 张思遥 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: G-Super |
