在2019年6月18日，阿里CEO张勇宣布，盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任盒马总裁。
升级独立事业群，无疑是集团给与盒马团队和侯毅工作的肯定。要了解阿里新零售的样本，了解其负责人侯毅的风格和思考方式必不可少。
侯毅并非典型的阿里人。侯毅出生于上海，60后，有着浓重的上海口音。
他很少接受采访，主要原因是，要么他讲买油条、挑苹果滔滔不绝，要么他就直指竞争对手，不留情面，美团、京东，他都炮轰过。
从阿里人才梯队来看，侯毅是距离阿里最远的一位。
他15年才加入，是出身零售传统行业的60后。相比以70、80后为主，阿里内部培养的高管，从Top-down视角出发，开口必谈“国际视野”“国内使命”，侯毅是最bottom-up的一位。
他毫不客气地称自己是零售专家，谈农产品、毛利率极其精准，“一看就知道”。
侯毅会用互联网思维改造零售，在他眼里，盒马没有竞争对手。他曾说，“盒马成功了，新零售就成功了。”
但这样一个零售人，正在学习成为一个互联网公司的领导者。他记不住澳洲超市英文名，但说起微软、苹果的公司文化信手拈来。“我这半年看了很多书，也做了很多反思。”侯毅说。
在0到1的初期，盒马有着侯毅极强的个人风格。激进的开店速度、多业态的尝试，甚至公司管理，都是侯毅零售思考的投射。
“如果盒马是做一个生意，那我一个人就够了，但盒马是阿里巴巴的一部分，要持久、稳步的发展，组织能力和文化建设是我今年的重点kpi。”侯毅对《财经》记者说。
盒马是阿里巴巴内部拥有最多、最重线下业务的事业群，也是员工背景最复杂、融合的一个：互联网高科技人才、零售专家、其他阿里人等等。
年初，侯毅在阿里组织部大会上，领回来一个代表客户服务不到位的烂草莓奖。之后，张勇特地参加了一次盒马月度会议，强调要形成扁平的管理方式，不准叫老大、老板，只能叫花名。这次采访中，在提到自己新身份时，侯毅刚说出“我作为独立事业群老...”，就立马改口成了“负责人”。
但在有一点上，侯毅有着与生俱来的阿里味，就是对制定行业规则的追求，对定义行业话语权的享受。
侯毅骄傲地说：“海鲜缸这个行业是我带起来的，但绝大部分失败了”。这可以视作盒马新零售给其他跟随者埋下的一个坑。当几乎所有生鲜超市都将大海鲜作为标配时，盒马只是将其视为热出食品中的一类，是线上餐饮消费中的一环，并且盒马已经开始紧缩海鲜比例和品类配置。
侯毅希望以十年视角去改变零售行业游戏规则，渗透市场——商品能力、供应链能力，到线上线下各个场景，从社区、CBD、郊区到市区。盒马成功的标志之一，是200个100万人口的城市实现全覆盖。
盒马越来越像一家阿里特色的公司。“总部-分公司-店门”的结构中，分公司将逐渐被挤压，形成阿里统一“大中台、小前台”的组织风格。同时，盒马也正在向三江等阿里投资的公司输出系统方法论。“团队是最大的挑战。”侯毅说。
如此灵活地调整步伐背后，是盒马有着行业望尘莫及的烧钱规模和速度——单店数千万的投入，到年底200家的规模KPI。部分因为盒马的投入，在最新一季财报中，阿里核心商业收入的利润率从50%平均值下滑到35%。烧钱买时间，是巨头的无可比拟的优势——时间换迭代速度、换用户心智，最重要的是，换制定行业规则的话语权——他号召供应商搞好产品，剔除传统渠道费，建立盒马大小业态，从便利店、无人餐厅、前置仓到菜市场。
作为新零售的探路者，盒马在帮全行业试错，也在抢夺全行业的机会。盒马就像一个盒子，你不知道里边是糖果还是炸弹，埋下的时候就是赌。
以下为《财经》与侯毅的对话：
《财经》：从如今你的“新零售”定义来看，行业里哪些不是新零售？
侯毅：我们是用互联网做生鲜电商，用实体店做。不单单是技术，还有商品的改造，供应链的提升。
线下我们在调整，努力做好，线上是最重要的，也是最赚钱的部分。行业里有很多尝试，用互联网改造行业，从哪个角度都可以叫自己新零售。
《财经》：如何看前置仓模式的新零售，如每日优鲜、叮咚买菜等？
侯毅：我们同时强调线下的体验。前置仓还是生鲜电商的衍生，原来是郊区大仓，现在是社区小仓，新零售本质还是互联网改造实体零售。
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