未来盒马模式是什么样子？

　　进入新零售时代，所有的零售（包括电商）都需要重新做一遍，其中核心原因之一是：商业模式变了，特别是O2O商业模式。

　　O2O商业模式，在2016年之后行业达成一个共识：线上线下融合；但这种认知，属于浅层次，还不够深入。【云阳子新零售内参】分析过高瓴资本、红杉资本等知名风投公司的公开发言，这些一流的投资公司对于O2O商业模式的研究也不够透彻。所以很多人看不懂零售新物种这些后起之秀，在没有供应链优势的前提下能够快速成长。这些现象告诉我们：新零售商业模式还有红利。

　　本文重点研究盒马模式与侯毅，深度解析侯毅从2014年到2018年的五年新零售O2O模式实践心得，盒马怎么运用O2O商业模式红利获得战略机会的。

　　盒马模式的顶层设计还有一个重要人物：阿里CEO张勇，不仅仅发现了侯毅，而且是盒马的幕后操盘手。

　　关于盒马当下发展策略，张勇与侯毅“求同存异”。盒马模式还没有定型，未来盒马模式是什么样子？希望读者思索。

　　一、2014年：京东O2O探索

　　京东对O2O的探索很早，2013年京东O2O部门由侯毅开创，当时京东人事部门定位叫“战略孵化器部门”；到了2014年，刘强东非常重视，O2O是当年五大重点战略之一。

　　1、刘强东为什么会如此重视O2O？因为看到了未来巨大商机。

　　侯毅当时讲过一句话：我现在看O2O，觉得它有可能成为电商的新模式，传统电商是1.0，移动叫电商2.0，O2O则是对原有商业模式的颠覆。京东可以通过O2O业务再造整个零售的供应链体系，这是零售供应链的再次重组，里面处处充满了巨大商机。

　　【云阳子新零售内参】认为，侯毅是最早判断O2O商业模式即将颠覆传统电商模式的人之一，而且是重构派：喜欢O2O重模式。

　　2、京东O2O用了轻模式。

　　当时，京东合作对象是唐久便利店，O2O模式是轻模式：京东为线下便利店提供线上流量，便利店负责货品、仓储和配送；京东也会对接便利店的物流仓储系统和会员系统，以便实时了解便利店的货品情况并共享用户。而双方合作的收费模式，则类似于京东开放平台的入驻费和销售分成。

　　3、侯毅当时如何妥协变通？

　　侯毅认为O2O要做重模式，当时线下门店没法重构的话，那线上可以做重赋能门店。设想了两种方式：

　　其一、做网上便利店、网上大卖场、网上菜场等，赋能实体门店。以唐久便利店为例，每个门店都有一个几万SKU的网上大卖场，销售额会倍增。

　　其二、做“京选”生鲜自有品牌。生鲜品牌“京选”，意思是“精挑细选、鲜活到家”，所有商品挑选过来，价格不一定是最便宜的，但品质一定是最好的，代表京东为您挑选的。

　　侯毅当时认为：“京东的O2O做什么?我们充分利用门店、连锁店、互联网的优势，并将其结合，我们希望能够打造新兴的连锁业态。”

　　侯毅希望京东O2O做成一个新物种的连锁业态，这是盒马的雏形，时间是2014年。

　　4、刘强东坚持：O2O轻模式。

　　2014年7月31日，京东O2O业务负责人由侯毅换成邓天卓，邓天卓是今夜酒店特价CEO，被京东收购后进入京东担任副总裁，侯毅则将主要负责亚洲一号工程。

　　2014年底，京东组织架构进行调整，把O2O项目将从京东的体系中剥离出来形成独立部门，并直接向刘强东汇报。

　　京东O2O选择了轻模式，组建了独立子公司：京东到家。

　　5、O2O模式之争：轻模式与重模式。

　　互联网电商公司，采用O2O轻模式是正常逻辑，专注于技术赋能与流量赋能，与实体零售的关系是合作互补型。

　　互联网电商公司，采用O2O重模式是非正常逻辑，除了技术赋能与流量赋能，还注重供应链赋能，商品赋能，甚至是零售运营赋能，与实体零售的关系是强势主导型（推动实体零售变革重构）。

　　到底用哪种模式？是与时间有关，这是战略选择。

　　从当下来看，实体零售存在很多问题需要解决，用O2O重模式进行商业重构，就是解决零售行业问题，对互联网电商公司而言，也是重大商业机会。

　　从未来5年来看，当实体零售解决了很多问题，自身强大了，O2O轻模式也是很有价值的。

　　二、2015年：盒马O2O模式探索

　　在O2O战略选择上，京东偏向了轻模式，阿里偏向了重模式。

　　1、张勇为什么独具慧眼？

　　选侯毅做物流高管，是符合常理的，据说当时是菜鸟高管候选人；选侯毅做盒马新零售，是要冒很大风险的。当时张勇还不是阿里CEO，而且当时侯毅还没做过商超大卖场。

　　据天下网商的采访报道：“张勇只听侯毅讲了五分钟就表示出极大的兴趣。此后，两人在半年时间里见了不下10次，充分交流、碰撞，进行新零售的顶层设计。”

　　张勇和侯毅是一路人，都是重构派。当时，仅仅提供O2O技术工具给实体零售带来好处有限，必须用O2O重模式开创一条路，对阿里而言，也是重大战略机会。

　　最终选择了侯毅以及盒马这种O2O重模式，说明一点：张勇因为懂业务，才会有眼光，方能识英雄。

　　一个重要启示：零售企业老板（董事长）必须了解新零售商业模式，才可能找到好的新零售高管。

　　2、秘密项目：五道口

　　2015年3月，盒马正式成立，创始团队共有7人，之后增加到18人，盒马十八罗汉，不知是否效仿阿里当年创业的“十八罗汉”。

　　因为在上海五道口大厦创立并孵化，阿里集团内部也叫“五道口”项目。有人称“五道口”就是为早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”，盒马专注“吃”的创新。

　　从盒马项目成立到2016年1月首家门店开张，足足花了9个月时间筹备，核心做了三件事：开发线上线下一体化IT系统，做盒马外卖，筹备盒马鲜生首店。

　　3、开发线上线下一体化IT系统。

　　这个是最核心的工作，侯毅亲自抓产品需求，阿里副总裁优昙负责盒马研发团队。据盒马开发选址总监陆俊说，最初的产品和业务流程几乎全是侯毅的想法。

　　线上线下一体化的系统构建，包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销，复杂程度远超传统电商及线下商超系统。侯毅讲过：“我们花了9个月时间做出来，虽然很粗糙，但能够跑通全流程，还是很令人震撼的。放到今天，这样一套系统其他人去做至少花两年时间。”

　　这套系统是盒马的机密。【云阳子新零售内参】认为，盒马IT系统与传统IT系统有两个本质区别：其一是移动无线端的数字化系统，其二是线上线下一体化业务流程重组。

　　4、前置仓模式：盒马外卖。

　　盒马当时有两部分组成：盒马鲜生（店仓模式）+盒马外卖（前置仓模式），两种模式相互跑。2015年7月做盒马外卖，专门为网络订餐服务，没有门店堂食，由前京东O2O销售运营负责人张皓明担任CEO。在上海市区做中央厨房，每个厨房投入资金在500万元左右，建设周期2~3个月；对比传统餐饮业，盒马外卖的厨房是半工业化。

　　5、店仓模式：盒马鲜生首店。

　　筹备盒马鲜生首店，非常谨慎小心，从两件事可以看出来。

　　其一、“盒马鲜生”的命名：立项7个月才申请“盒马鲜生”商标。

　　【云阳子新零售内参】发现“盒马鲜生”商标于2015年10月20日才申请，立项7个月才申请，这离2016年1月首店开业不到3个月了。为什么不是“盒马生鲜”而是“盒马鲜生”？这可能是创始人的战略观。从命名来看，盒马不仅仅是做生鲜的，而是给消费者提供一种生活方式：鲜美-生活。2018年，盒马的宣传口号：从之前的“有盒马，购新鲜”改为“鲜-美-生活”。

　　其二、第一家门店选址：花了2倍多租金抢场子。

　　盒马创始团队做了一个重要的决定：一定要找人流好的物业。要不然做失败了，都不知道是业务模式问题，还是选址不对的问题。盒马当时选中了金桥国际广场，该商场日均人流量可达3万人次，周末可达5万人次。当时竞争很激烈，盒马以高于上海商业物业均价2倍有余的价钱租了下来。目的是为了抢时间测模型，这是抢战略机会。

　　三、2016年：盒马鲜生PK盒马外卖

　　2015年，盒马是秘密项目；2016年，盒马1.0版开始要跑通模式。

　　侯毅有一个观点：一个商业模式从概念到落地还是很难的。你有没有好的系统?让大家操作方便，要经过大量的测试和优化，这需要半年到一年的时间沉淀。

　　盒马鲜生，店仓模式，核心品类是生鲜+餐饮（简餐）。

　　盒马外卖，前置仓模式，核心品类是餐饮（快餐）。

　　2016年盒马的构建设想是专注做吃的，餐饮是第一品类，生鲜是第二品类。

　　1、盒马外卖发展的怎么样？

　　盒马外卖模式=中央厨房前置仓+30分钟到家。

　　2016年3月17，上海已颁发全国第一张专业网络外卖订餐证给盒马。

　　截止至2016年8月，盒马外卖在上海已有11家门店。

　　盒马外卖负责人张皓明提供的数据，主餐价格在18到38元之间，主力产品价格在25元，单个厨房一个中午单量在1500单左右（生产时间90分钟之内），配送准时率在95%，一天销售额在8到10万元。

　　推算两个重要数据：

　　其一、笔单价在35元~40元，按照快餐50~60%的毛利率计算，可以覆盖仓配履约成本。

　　其二、年销售额可以达到3000万以上。

　　如果以上数据是真实的话，盒马外卖的中央厨房前置仓模式是成立的。

　　2、盒马鲜生的五个目标：

　　盒马鲜生2016年1月首家门店在上海开张。

　　张勇向创始团队提出了五个清晰目标：

　　第一，线上交易需大于线下。（到家交易一定要大于到店交易）

　　第二，线上每天需做到单店5000单以上。（需要订单密度支撑配送效率）

　　第三，APP能够自己独立生存，不需要其他流量支持。（必须把实体流量利用好）

　　第四，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。（30分钟到达是核心竞争力）

　　第五：线上优势线上做，线下优势线下做（此目标媒体没公开过，但很重要）。

　　能提出这五个清晰目标，说明两件事：1、盒马鲜生一定是大店模式（备注：大店模式覆盖半径3公里）；2、阿里CEO张勇精通O2O商业模式，是盒马真正的幕后操盘人。

　　3、盒马鲜生发展的怎么样？

　　2016年做了三种门店类型做测试：

　　第一家店：金桥店。盒马生鲜标准店4500方，无中央厨房。

　　第二家店：大宁店。盒马鲜生大宁店整合了盒马外卖，在超市内建一个前置中央厨房。

　　第三家店：八佰伴店。盒马生鲜集市店10000方。

　　2016年1月上海金桥实验店为首家盒马鲜生店，一直到9月30日才开了第二家店（大宁店）。然后10月到1月的短短3个月里，开了7家店，开店大大提速。

　　可以从三个角度分析：

　　其一、从开店行为看，盒马鲜生确定了标准店型，侯毅认为盒马鲜生的模式基本跑通。

　　其二、从公开言论看，2016年10月份，联商新零售顾问团组织过一场讨论会，主题是【盒马鲜生是不是新零售】，侯毅：“做了半年的盒马，一直在看实体店的价值，大致有三点：一是快速建立消费者对品牌的认知，二是实现低成本的流量，三是实现低成本的冷链宅配模式基本成立。新零售全面取代传统零售，速度会很快，这是三维打二维。”

　　其三、从联营行为看，盒马鲜生的第一次联营，输出模式与IT系统。2016年11月，三江购物与阿里巴巴泽泰拟共同出资人民币5000万元设立宁波泽泰网络技术服务有限公司，负责盒子马鲜生店的建店服务和日常线上运营，包括App运营、物流履约运营以及其他鲜生店业务运营。

　　4、盒马鲜生的公开数据：

　　从当时盒马鲜生的公开数据看，成绩非常好。

　　1、2016年7月，线上订单每天超4000单，且盒马鲜生的线上订单数已超过线下，再加上70元左右的客单价，盒马鲜生通过线上订单获得的毛利，基本能够支持线上订单拣货、包装和配送的成本。

　　2、另外一个内部人士10月透露，盒马鲜生首家门店一天是大几十万的销售额，线上线下订单超过1万单。

　　3、华泰证券2016年12月的研报显示，盒马金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业平均水平（1.5万元）。

　　这个数据好的离谱，当时商超从业者几乎没有人相信。

　　5、一个重要决策：

　　2016年张勇与侯毅做了一个重要决策：关闭盒马外卖，重点打造盒马鲜生。

　　确定了盒马鲜生标准店型：4000~6000平方；覆盖人群：从5公里减少到3公里；配送时间：30分钟~60分钟到家。

　　【云阳子新零售内参】认为，盒马外卖关闭或不关闭都有理由，逻辑不一样。

　　不关闭的话，设计逻辑是：盒马外卖偏向办公商圈，盒马鲜生偏向社区商圈。