我们已经不可能穿越回十年前，去告诉陈年当初做错的判断。但我们可以提醒自己，当下正火的移动互联网也好、区块链也好，究竟是一种技术、一种思维，还是一个独立的行业？
2010年底，京郊的一次座谈会，陈年与刘强东比邻而坐，一个宣称要在2011年冲100亿元，一个刚刚拿下15亿美元融资。
当时，凡客风头正盛，2007年底成立，2008年销售额为1亿，2009年为5亿，2010年一下飙到20亿，同比增长 300%，仅位列京东、卓越亚马逊、当当网之后，坐上电商行业第四把交椅。
凡客最初的模式很简单，对标的是一家名为PPG的服装网络直销公司，这一模式正好切中了当时碎片化的国内服装市场。
线下渠道大部分只能造就区域品牌，而电商的发展则很可能催生超级品牌集群企业，凡客的诞生正迎合了这一机遇。
可谓后来者居上，凡客最早打出的29块钱T-shirt、49块钱帆布鞋、Polo衫等，以高质低价快速虏获大众的心，加之配备全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务，迅速打造出好口碑。
2010年，“凡客体”在网络上掀起了一场全民狂欢，互联网门户、搜索引擎等线上渠道，凡客的广告无处不在，它想用相对廉价的互联网，抵消线下媒体成本，并获得慢慢迁移到互联网上的文艺青年。
到 2011 年 7 月，凡客已经先后完成了七轮融资，估值最高时达到 32 亿美元，一度要赴美上市。
但就是从100亿元的目标开始，凡客开始迷失，走下神坛。
在流行被引爆之后，疯狂扩大品类，是凡客走错的第一步。
为达百亿目标，有两条路可走：一是扩大购买人群；二是扩大产品品类。巨额的广告投放和数百款T恤，已经展现了凡客在扩大购买人群上的“努力”，但要快速见效，第二条路不可错过。
为了冲击销量，凡客选择疯狂扩大品类。除了衬衫、T恤等自营商品外，引入第三方产品，甚至卖起了跟服装完全不搭边的拖把、菜刀、镊子、电饭锅……凡客的 SKU 曾一度增加至 20 万个，频道扩充到500多个，网友戏称：除了汽车啥都能买到。
其实，增加品类并不一定走不通，京东也是逐渐从3C拓展到图书、百货等品类。但凡客仗打得太急，急速扩张的品类，并没有为产品打磨、质量把控、生产线遴选，提供充分的时间。
一方面，“贴牌就卖”的疯狂使凡客变成了杂货摊，衣服质量越来越差，顾客渐渐远离。另一方面，极速扩张的品类非但没有带来预想中的销售增长，反而形成了巨大的库存积压。
2010 年6 月，凡客总库存为 1.98 亿元。而到2011年末，凡客的情况糟糕到有超过14亿元的库存，堆在全国各地38个仓库里，在它面前，还有一份总亏损近6亿元的年末报表，100亿元的销售目标也只完成1/3。
凡客库存积压最严重的时高达 20 亿元，当时还流传着这样一个桥段，说陈年清空了整整一层办公楼，专门用来摆放公司积压的服装库存。
而当他想从这些堆积如山的衣服中，找到一件能够拿得出手的衬衫时，转了几圈都找不到一件令人满意的成品。
其实，在疯狂扩充的品类背后，除了产品质量下降和巨大的库存积压，还有内部人员规模的无度扩大。
当时的凡客，“日进500新员工”绝非只是一个传说。凡客最热闹时，有一万三千多个员工，仅总裁级的高管就多达30余位。
但是100亿元的战略目标和源源不断的新人，带来的不仅是管理者的迷茫，还有不合理考核标准导致的挫败感。
员工开始人浮于事，陈年甚是恼火，于是又有了每个部门快速裁员5%的决定，而后便出现了《三问陈年》的文章。
忽略产品，沉迷营销，是凡客走错的第二步。
在经历大规模扩张之后，凡客隐忧重重。陈年看到了，却依然没有在产品上花精力，而是忙着打广告塑品牌、搭建大平台和找投资人融资。
凡客的高管，大多都是当年从卓越网或其他互联网公司而来，更擅长互联网运营，因此凡客在对服装生产的整个流程上，都缺少足够控制力。
凡客的代工厂设在服装制造产业密集的珠三角和长三角，还有重庆、越南等地，可就是在珠三角和长三角，凡客也没有设立专门的采购部，大部分采购和生产人员都常驻在北京，只是在要量产的时候才会到工厂来。
而来的人，由于对生产本身也不熟悉，在质检环节没有足够的重视。于是，凡客的质量问题开始频频爆发，衣服缩水、变形、褪色，鞋帮和鞋面分家，甚至断裂。
质量之外，还有设计问题。除了帆布鞋有一支成型的设计团队，凡客其他品类的服装，基本上都是靠买手采购样品。
一直到2013年6月，凡客才建立起自己的版房，而此前诸如版式设计这种关键环节，一直是草率地交给代工厂。
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