刘颖已经记不清自己是第几次来到厦门了，她几乎住遍了公司所有协议酒店的各种房型，与很多酒店前台都混了脸熟。
她至今仍记得永辉厦门卫星仓一仓和二仓搭建初期，团队和永辉到家的工作人员在没有办公场地的情况下到咖啡厅联合办公的场景，“几个人坐在一起，找老板借个插座，就开始了一天的工作。有时候也会去永辉员工租的房子办公。当时的环境确实比较艰苦，和呆在腾讯大厦的反差特别大……但来过的同学都坚持下来了，算是一种回忆吧!”
刘颖是腾讯智慧零售永辉厦门卫星仓的运营负责人，参与了该项目从0到1的孵化。大到搭团队(帮助永辉建立厦门智慧零售部门)、订目标、地推获客方案的落地，小到小程序页面的搭建、每周推广活动，她都深度介入过。
“我们五位运营同学基本每周有两三天会轮流在这边，最忙的时候，遇到周末驻场(永辉周六要上班，所以他们希望腾讯运营人员和他们一起驻场)，则可能会从上周一呆到下周一。大促前经常每天都是早十点到凌晨两三点的节奏。”同事们经常开她玩笑，说她本来是为了和老公团聚才从外地调到深圳的，结果现在却每月有一半以上的时间都在厦门出差。
团队持续高强度的付出，换来了超出预期的回报。
永辉厦门卫星仓从去年10月开始筹划，11月正式开第一个仓，截至今年1月已经扩展到8个仓，拥有20万用户。一个标准的卫星仓，占地500平方米，拥有2800-3500个SKU，可实现周围三公里用户的半小时配送。按照永辉到家厦门区域总经理陈晓霞的规划，该项目已完成从0到1 的突破，今年3月就已经开始了从1到10的部署，预计能够在7月前，把成本投入的费用占比控制在20%以下，到年底实现盈亏持平。
这一切发生在半年间，刘颖自己都觉得有点不可思议。
“第一个仓做开仓大促时，厦门都没有设计师，福州人员也很紧缺，当时就放了一张特别简单的图，上面只写了‘八五折券，点我领取’，非常简单粗暴。”回忆起这个细节，她咯咯地笑了。
而今，永辉智慧零售团队人员基本齐备，经过半年的磨合，运营方面的方法论逐渐沉淀下来，永辉智慧零售团队独立完成运营工作，腾讯只在大方向上把把关。刘颖和团队与永辉这帮并肩作战的“难兄难弟”已经非常熟悉，关系都不错。永辉运营人员一边被刘颖的高要求所折磨，一边却不得不佩服一些细微的运营层面的调整所带来的用户体验的改善，以及随之而来的销量和利润的提升。这位平时爱叨叨的负责人也被亲切地称为“神婆”。
“一方面是大家有过一起流动作战的经历，另一方面是最开始永辉自己的人手也不够，我们帮他们做了很多工作，包括建优惠券这样的细致活。这在其他项目，简直是不可想象的事情，但这个项目我们真就这样做了。”她特别强调了最后一句。
永辉厦门卫星仓项目，仅仅是腾讯智慧零售部门与B端零售企业合作的一个案例。自2018年3月腾讯智慧零售战略合作部正式成立以来，该部门已经通过驻场的方式，先后深度服务过十多家头部零售企业，通过公众号，小程序，移动支付，社交广告，企业微信，云计算、大数据与人工智能，安全能力七大工具，助力零售业等数字化转型。而一年间所沉淀下来的方法论，也正通过“倍增行动”向数量更为庞大的腰部零售企业渗透。
01
以客户的成功为成功
去年“930变革”中，腾讯宣布成立云与智慧产业事业群(CSIG，Cloud and Smart Industries Group)，将内部TO B的业务全部整合到该事业群，TO B业务被提升到前所未有的战略高度，正式向外界展示了腾讯扎根消费互联网、拥抱产业互联网的决心。
腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生
汤道生在出任CSIG总裁不久，就不得不面对外界一个很大的质疑“腾讯没有TO B的基因”!
这位“腾讯云之父”一句“基因论是站不住脚的，最终决胜还是要看团队的学习能力”就把这些负面舆论挡在千里之外。腾讯的明星产品腾讯视频、音乐和游戏都是在“没有基因”的质疑声中成长起来的。这么大场战役，他需要一些抵抗不利舆论的定力。
经过一段时间深入TO B一线作战的实践，他对TO B和TO C作战方式的不同有了更深刻的体会：
TO C就好像空军开飞机，“我们做产品不一定要跟每一个用户交流，用户直接使用体验就可以。这就像你在万米高空上，飞几圈，轰炸几个来回，炸弹就覆盖一片”。
而做TO B业务则更像陆军打仗，作为陆军将领，摸爬滚打都得会。“我们要去见每个客户，去解释你能帮他做什么，走完他的关键决策、角色，让大家认可，才能买你的东西。如果哪些地方出问题，你就要听他吐槽，然后不断改进” 。
汤道生认为，腾讯做企业服务有自己独有的优势，马化腾也为他站台，“我们的步兵还是有优势的，就是C TO B，空军可以支援步兵。”
腾讯智慧零售部副总经理田江雪曾经在接受采访时表示，To B业务是小火慢炖，不仅需要调节火候，加料减料，而且心态上也要调整，要“以别人的成功为成功”。
田江雪所讲的“以别人的成功为成功”，冲在一线的运营人员们感受更为直接。
在加入腾讯前，刘颖曾经在别的公司负责过面对C端的电商运营业务。当时主要是To C的业务，做用户分析，保证用户活跃度等等。现在做To B业务，中间多了一个客户的角色，她感觉差别很大，“虽然我们的终端还是面向用户的，但用户是永辉的用户，我们更多地需要了解永辉这家企业，了解永辉内部的组织架构、优势和劣势、商品和供应链特点，以及运营方面的需求等等，我们所有的努力都是为客户的产品而服务，所有的成交都会体现在客户自己的小程序或APP上。”
绫致和七匹狼项目的运营负责人姚凌鹏(腾讯智慧零售运营负责人)原来在腾讯其他业务部门，但现在转到智慧零售部门后，需要更深入商家，去了解商家的电商和门店业务，要去巡店，与导购打交道。甚至对于“服装吊牌上的条形码为什么是69开头”这样细致的问题都要进行深入思考。
光看GMV没用，你得算算真正的利润。
绫致集团智慧零售负责人刘东岳深耕服装行业多年，早在2014年就带领绫致开始了数字化转型的探索。从早期参与微信支付扫码购，到后来为突破店内交易拓展店外交易而启动“导购微客服”项目，他深谙服装零售行业在不同发展阶段的每一个痛点。
单单微信公众号导购与顾客互动时间只有48小时这件事，就折腾了半年多。“顾客可以随时联系商家，但商家实际上扮演的是一个‘守株待兔’的角色，只能在顾客找来的48小时内对接顾客，超过48小时，就没办法做营销。”最终这个原生性的限制被曲折地规避了：通过与一家微信团队所推荐的在离店交易方面很有经验的商家进行共创，绫致在离店交易运营策略和KPI激励机制设立方面获得了很大启发。
而产品侧、运营、流量方面的进一步优化，则始于腾讯智慧零售团队的介入。“对于获客、保持用户黏性这件事，我对比了所有的平台，只有腾讯的平台是最靠谱的。”其中一条朋友圈广告的投放，就直接带来了200万的线下销售额。这使刘东岳感受到了实实在在的利润提升，“大的电商平台平均扣点5%，广告费占15%，折扣率和活动费用大概占20%。而微信不收取任何扣点和广告费，两者利润率会差40%。所以光看GMV(总交易量)没有用，有时候你得算算真正的利润是多少!”
腾讯智慧零售绫致项目负责人陈浩辅算过一笔账，以零售企业GMV中80%来自线下，20%来自线上计算，这20%中，目前平台电商占大部分，假设腾讯WeMall(微商城)平均GMV占比能做到总销售额的5%，计入品牌商在WeMall销售的平均单件利润率大概是在电商平台的三倍，5%的3倍就是15%，所以最终虽然商家在自营平台(微商城)和电商平台上走的量不一样，但带给商家的利润都是15%。“5%听起来是一个很小的数字，但它给品牌带来的价值是不可小觑的。”
绫致时装集团CEO DAN Friis曾经这样表达了自己对于智慧零售的开放态度：在零售2.0的电商时代，大的电商平台喜欢造节，虽然带来了销量的提升，但由于提前一个月不能出货，所以给供应链造成很大压力，最终也会对品牌造成伤害。而微商城不存在这个问题，可以随时做生意，虽然起量会慢，但线下毕竟占据了80%左右的市场，一旦线下发力，其杠杆的力道肯定比线上来得更猛。
腾讯只能帮你抓取用户，不可能直接把信息都给你。
陈晓霞可以说是一个十几年的“老永辉”。之前数年一直在永辉云超摸爬滚打，2015年永辉云创成立，开始把超级物种、永辉到家(卫星仓)、永辉生活(社区店)这种创新业务都归到云创旗下，喜欢挑战的她也很自然地加入到这块新的战场。
与腾讯智慧零售合作这半年多，颠覆了她不少认知。永辉传统的广告投放方式主要是电视和报纸，对所有用户没有区分，在数字化方面，往往是通过传统的会员卡积分兑换的方式和用户保持连接。而通过和微信团队一起做地推、拉新、社群等活动，永辉对用户进行了分级分层，一些促销活动能够更加精准地触达用户，实现千人千面。
一家是互联网巨头，一家是线下的零售巨头，合作中产生分歧在所难免。
令陈晓霞印象最深的，是合作早期发生的一件事。
当时，永辉到家为了快速获得用户，希望腾讯能够把目标社区用户的手机号码拉一个名单直接提供给他们，这样直接发短信、发优惠券，效果会更快。而腾讯虽然拥有十亿中国用户的信息，但出于保护用户隐私的考虑，就回绝了永辉的要求，最终选择和永辉一起通过常规的运营方法触达、获取和留存用户。
这种“慢方法”虽然没有那么直接，但长期来看，后期客户留存却是很稳定的。经过这次磨合，永辉运营人员也明白了，“腾讯做智慧零售有自己的原则，只能帮你抓取用户，不可能直接把信息都给你。”
刘颖印象中，双方还在拉新的方式上发生过一次比较大的分歧。
永辉在社区进行地推的做法往往是通过“一元购”的方式让用户现场下载APP或小程序，线上完成购买后，直接把商品取走。腾讯团队觉得这种方式虽然比较直接，但是不利于提升后续用户的留存率。配送是到家业务非常重要的一环，一定要让用户在第一次体验时就直接体验到30分钟送达的便捷性，这样才会复购。
当时受KPI考核等因素的限制，永辉没有第一时间接受腾讯的建议。不过，第二天大家就围绕一些争议点坐下来展开讨论，最终腾讯出了新的方案，让用户通过小程序下单，同时拉用户进群，而所购买商品则会在30分钟内送到家。购买完成后，用户还会收到一张有效期为三天的复购券。这套方案一执行，复购率就直接从之前的15%提升到30%多，提高了一倍多。
刘颖说，当你服务的每一天都带着一颗“敬畏之心”，去站在商家的角度考虑问题时，商家最终是能够理解的。
02
不设KPI：从“失控”到“控制”
在“930变革”之前，一个零售企业智慧零售部门负责人一天的日常可能是这样的：上午刚和腾讯云谈完数字化转型的方案，紧接着下午又要见智慧零售，晚上加班理思路准备第二天向领导汇报时，却发现各部门所讲的内容有三分相像，却又有七分不同，所以到头来还是觉得很懵……
当时腾讯To B业务分属六七个部门，智慧零售业务属于CDG，安全、地图、医疗、智能平台团队属于MIG，在线教育属于SNG，腾讯开放平台中To B的部分则属于OMG。还曾经发生过腾讯不同团队向同一家电信公司推广云端的人脸识别服务，因为价格不同，而引起客户投诉的事件。
BG重组，B端业务全部整合到CSIG事业群后，智慧零售、智慧医疗、智慧教育等To B业务都有了专门的部门来承接，B端客户再也不需要和六七个部门对接，力出一孔，沟通效率大大提升。
和阿里体系的店小二有很强的KPI考核不同，腾讯智慧零售团队目前不设KPI。在陈浩辅眼中，团队的角色更像是个中立的第三方咨询，在没有包袱的情况下利用腾讯的内部资源和工具帮助客户实现数字化转型，双方甚至会共创一些新的产品。
陈浩辅有着多年的咨询经验，服务过不少大的TO B客户，但加入智慧零售部门后，他觉得更接地气了。
过去在麦肯锡担任战略咨询顾问时，他扮演的是一个全才型顾问的角色，也需要驻场去帮助客户发现和解决问题，但输出的更多的是策略方向上的解决方案，给客户一个方向，受限于项目的时间限制，咨询顾问不一定能深入参与项目落地阶段。
从项目团队的组成来看，现在团队中都是具实操经验和能力的运营经理和产品经理，基本上帮客户出方案后，就可以直接落地了 “对外必须深入客户业务，对内则要更了解内部跨部门的所有产品，不光我个人，整个团队都有一个很陡的学习曲线，每一天都在这样的环境下高速成长，既有挑战，又有成就感。”
马化腾是凯文-凯利《失控》的极度推崇者。他曾在7年前与KK的一场对话中，试图寻找失控和控制的平衡点。
彼时，中国很多互联网公司往往成也失控，败也失控，一方面靠着引爆失控的力量获得高速成长，另一方面不少企业最终的败局也缘于失控。外界流传着一些关于“腾讯是否失控”的质疑的声音。
马化腾当时最担忧腾讯内部的管理问题，员工人数增加非常快，总数已突破两万，光2011年就增加了60%，文化的稀释会给管理带来很大问题，企业内部可能各据山头，产生很多矛盾。
那场对话中，据说是受到KK“在互联网领域，想要强制性控制是没有用的”观点的点拨，马化腾最后悟到腾讯发展的一种可能性：对于相对清晰的成熟的业务，宜采用比较稳健的控制的管理方式。对于处于模糊地带的新兴业务，则让其处于失控状态，鼓励自下而上的客观的创新;一旦业务成熟，则不能完全失控，而要依靠成熟的业务帮助它。
这套方法论当时已经有一个很好的范例：微信并不是诞生于成熟的无线业务部，反而是在广州研发中心诞生。而一旦它成形，腾讯就会在内部打通QQ、微博、社交网站等各种资源，实现联动。
今天，腾讯对于智慧零售的态度也是先让其处于失控状态，自由孵化，不设KPI，通过放权的方式，“让前方看得见炮火的人做决策”。而当产品做到一定程度且产生价值，公司再投入更多人力物力给予辅助支持，进入可控状态。
在这种的“失控”状态下，一线工作人员的创造性得以最大程度的发挥，与B端企业一起碰撞出很多智慧的火花。“导购三律”就是腾讯运营团队在和绫致公司产品共创时产生的思维火花。
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