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另据相关人士透露，在终端销售环节，地利生鲜升级了菜场销售模式，岛式单点收银快进快出、果蔬周转日清，高效率的周转降低了损耗。平均门店经营损耗率为1.5%-3%，远低于5%-10%左右的行业平均水平。
正是因为采购端产地和自有批发市场信息的比价体系、以及销售端损耗的控制，地利生鲜得以更低的成本、更高的品质在生鲜零售业激烈的市场竞争中稳步前行。
区域化深耕背后的秘密
地利生鲜的社区定位、千店千面和商品性价比毫无疑问是地利生鲜独有的基因，但能够驱动这些优势基因表现出来的，则是地利生鲜身上流淌的“血液”——大区合伙人制度的运营架构。
这一模式由其总部战略管控、大区分权管理，形成了强区域、弱总部经营模式，让更多管理职能权限下沉到大区。因此各大区根据不同的经营特点精细化匹配管理模式，使得大区合伙人对经营风险共担、利润共享。
大区合伙人制度不但能够充分调动积极性，发挥生鲜行业“灵活性”、“及时性”、“快速性”的优势，还能及时进行策略调整，有效进行风险规避。目前这一制度已成为地利生鲜实现本土化运营和供应链有效整合的推手。
反观直营模式扩张的生鲜品牌，本土化能力不足往往是其面临的最大的也最难以克服的风险。而地利生鲜在北京、天津、郑州、成都、哈尔滨等城市门店在规模、选品、营销等方面的不同，都得益于大区合伙人制度在本土化方面的自由度，比如大区合伙人拥有采购自主权，不但降低了价格，还节约了运输成本，使产品销售价格具有较高的竞争力。
地利生鲜只需要限定从供货到运营的标准化环节即可，其他的营销、商品采购等等，地区合伙人都可以自由操刀，如此最大化实现地区生鲜市场供需匹配效率，不仅能够保留品牌效应，还能提高消费者的综合消费体验。
另一方面，大区合伙人制度下，地利集团的供应链优势能够得到充分整合，地利生鲜对区域化供应链的把控能力也因此得到提高，使地利生鲜在不同区域依然拥有同样质量的标准化、高效化供应链。
地利集团有10多家大型农批市场和30多个遍布全国的仓储物流中心，因此自有供应链辐射东北、华北、西南等地区，从原产地到仓储到物流，地利生鲜的供应链是区块化分布的。但在大区合伙人制度下，依据地区门店对于商品的需求，地利生鲜已经很好地将这些区块化的供应链资源进行了协同整合，并形成了非常高效的区域化生鲜供应链运营结构。
无论是本土化的运营能力，还是区域化供应链资源的按需整合，都是大区合伙人制度运营架构为地利生鲜带来的不可复制优势。而这一制度的优越性，为地利生鲜带来了最牢固的供应链“护城河”。
生鲜这座“围城”里的生存之道
烧钱扩张、普遍亏损、被迫关店，在新零售大风狂吹生鲜赛道的这几年，盲目、不理性、急躁，已然成了赛道上绝大部分玩家的性格标签。生鲜这座诱人的“围城”，给了失望，也给了希望。
换言之，在非理性的生鲜新零售时代，披着互联网、大数据和新零售等光鲜外衣的玩家们，虽然赚足了眼球，但付出的代价很大，而且事实证明这种玩法并不适合所有玩家。
而供应链方面的短板是不少玩家难以克服挑战的根本诱因。《2018中国社区生鲜报告》中提到，75%的社区生鲜品牌有自己的物流中心，但是生鲜的加工品、半成品销售只占到生鲜销售的7.15%。有生鲜行业的业内人士认为，“强供应链支撑及重资金投入是这个领域的门槛，这也是之前一大批生鲜电商失败的原因。”
相反，地利生鲜这种依托自有供应链来设计生鲜经营模式的生鲜打法，才是生鲜赛道持久战的正确生存之道。因为生鲜不同于其他的零售商品，其核心的竞争力在于对供应链的把握程度，供应链决定了生鲜品牌面对消费者时的最终话语权。
所以说，即便生鲜赛道充满血腥的竞争和隐形的陷阱，在生鲜这座“围城”中，只要坚守最本质的规律——把握好供应链、消费者需求和商品品质，任何基因的玩家都有机会闯出自己的一片天，成功出走生鲜围城，完成华丽蜕变。
（来源：联商专栏 刘旷） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 生鲜 |
