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云集通过S2b2C模式齐家，但小B商家缺乏忠诚度，难以建立长期护城河。转型为直接面向C端消费者的会员制电商，与亚马逊的Prime和其声称要对标的Costco仍相差太大，且受限于客群属性，未来发展也不看好。
5月3日，云集（NASDAQ:YJ）正式登录纳斯达克，凭借创立4年GMV突破200亿元的高速增长表现，成为继拼多多之后又一家社交电商领域上市公司。
社交电商的概念宽泛。拼多多树立起拼团型社交电商的标杆，通过用户分享、组团购买的形式销售商品。另一类常见的是S2b2C型社交电商，通过小B间接服务消费者，云集是这类型的代表。
一直以来，云集都是一个面临争议的复杂体，规模的高速增长与模式上类“传销”的质疑声同在。上市之后，给自己打上会员制电商标签的云集，未来又将往何处去？
爱分析认为，S2b2C模式下，小B商家缺乏忠诚度，难以建立长期护城河。云集希望直接面向C端消费者，但现阶段的会员制电商，与亚马逊的Prime和其声称要对标的Costco仍相差太大，未来发展也不看好。
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初代云集通过服务小B崛起
云集成立于2015年，彼时智能手机和微信钱包逐渐渗透到了“五环外”市场，使微信成为一个可以从事电商生意的平台。初代微商（小B商家）由此诞生，但他们的痛点在于，既要囤货做仓储，又要负责做流量卖货。
事实上，微商基于微信社交流量，最主要的能力是传达商品信息并且售卖给社交圈，过于冗杂的供应链和物流配送任务使得专业化分工程度不足，影响微商效率。
云集作为供货商（Supplier），将上游供应商、下游物流整合，将规范的产品能力整体输出给小B商家，使得他们可以专注在商品分发与销售环节，服务最终消费者(Customer)并获取商品销售的佣金。在此过程中，极大地降低小B分销门槛且最大化突出微商的社交优势，云集获得了流量，小B获得了赚取收入的店铺，实现双赢。
图：云集为小B提供完整的供应链服务 来源：招股书
具体到实际操作中，云集设计了一套用于激励小B商家的制度，意图在最大程度上激活小B商家的主观能动性。
图：云集的激励体系 来源：招股书
消费者下载云集App并缴纳398元购买礼包后，就能成为云集的店主，即小B商家。店主可以销售商品，同时允许发展下线，伴随着下线继续发展它的团队，店主可以逐步升级成主管和经理，获得更丰厚的返佣，是该激励制度的核心。比如，店主A邀请朋友开店及购买云集平台的商品后，可以获得40云币和卖出商品的15%作为佣金。云币相当于等额人民币，只可在平台消费使用，不可提现。
在S2b2C模式下，云集实现高速增长，从2016-2018年，云集平台上积累的买家数、店主数、平台成交GMV均连年创新高。
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小B商家缺乏忠诚度，佣金率逐年提升，云集向会员制转型
值得一提的是，在2018年10月，云集开始将店主改称会员，并在招股书中称自己为会员制社交电商平台，意图在IPO中重点突出自身是直接服务C端的会员制电商。
我们认为，云集迫切从其先前大力宣扬的S2b2C模式向会员制撰写，有以下原因。
1）S2b2c只是零售企业的一种引流模式，小B商家并没有忠诚度，决定其在哪个平台开展业务的主要因素是佣金的多少，依靠烧钱比价支撑起规模后，后起者再依靠补贴迎头追上，或者巨头以砸钱的方式来竞争，烧钱之路永无止境。
社交电商蓬勃发展的同时，竞争程度也逐渐加剧，云集面临的挑战与日俱增。根据QuestMobile数据，2018年12月云集MAU达到651万人，而与其模式几乎一致的贝店达到了1507万人。另外，根据公开资料，其它一些S2B2C玩家的数据如2018年环球捕手GMV预计为100亿元，爱库存30亿元，好衣库20-30亿元。
2）采用S2b2c模式，意味着每次交易都需要支付一笔佣金给小B商家。据爱分析测算，2018年云集平均佣金率已达40%以上。在此前提下，云集为了覆盖高流量成本，只能售卖高毛利产品如保健品、护肤品，很难拓展到其它品类，天花板明显。
云集的销售收入口径是扣除折扣，优惠券，提供给会员的推荐奖励，退货津贴和增值税。利用云集GMV减去收入的差值中很大部分即为小B的会员推荐奖励，如图所示，其分佣比例逐年走高，意味着每年要花更多佣金才能驱动GMV增长。
在需要分给小B商家高佣金率的情况下，云集只能大力销售高毛利品类，护肤品、保健品成为其核心SKU，同时也是为什么云集售卖高毛利SKU，但其自身毛利却不高的原因。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 云集 |
