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百果园推出大生鲜战略背后也不乏讲故事的成分。百果园董事长余惠勇表示，百果园将从经营产品向经营顾客转变，从经营门店向经营平台转变，从水果连锁零售公司向科技型、金融型的集团公司转变。与此对应的是，百果园将深度挖掘会员价值，深度挖掘店仓价值，深度挖掘供应链价值。
一位零售业观察者表示，百果园志在冲刺IPO，而作为单一品类的水果专营店，这两年收到综合类生鲜业态冲击较大，因此提出“大生鲜”概念有助于它在资本市场获得认可。
资本喜欢故事，但亦有章法。一位关注消费零售的资本机构负责人表示，资本入局生鲜业态已经有好几年，2019年将是交答卷的时间了。
“头部的生鲜企业已经跑了出来，这个时候已经不适合普通的VC投资了。接下来是一些大型PE机构将集中争夺头部玩家，最终呈现强者恒强的局面。”上述投资机构负责人表示。
在他看来，社区生鲜格局基本上明朗，而前置仓依然变数很大，决定因素或将取决于阿里的速度和意图。“前置仓模式决定了它的流量属性，也就是说未来叮咚买菜或者朴朴超市最大竞争对手很可能就是阿里，但也有可能被并购到阿里体系内”。上述投资机构负责人表示。
我们从阿里的投资逻辑也可以看出端倪。一位阿里投资部前员工曾对《财经》记者表示，阿里投资往往要三样东西：流量、用户和技术。“至于投出去的钱是赚是亏，阿里不太在意，只要拿到这三样东西就赚了。”
作为深入研究零售业的投资人，胡春龙并不认可关于生鲜的赛道逻辑。“生鲜市场太大了，且价格高度敏感，阶段性的补贴无法获得长期的优势，销售不好的话，因损耗带来的亏损数量级远高于市场预期，这也是为什么连锁小店那么难做。”胡春龙告诉《第三只眼看零售》。
现实的难题
《第三只眼看零售》走访多家实体零售企业，它们在生鲜经营方面遇到现实难题，也正是一些激进派所忽视的问题，或者说资本视角和实体店经营者视角存在分歧的关键点。
以生鲜门店的标准化为例。按照激进派的观点，生鲜企业要获得规模，核心就是标准化，这样便于规模化复制。但实际企业经营中，生鲜门店的标准化是一个值得商榷的话题。
“永辉的成功就在于它在不同门店采取了不同定位。比如有的门店是1：3：6模式，即10%的一线品牌、30%的二线品牌、60%的三线品牌，而换了另一个地方则商品定位又是3：3：4或者4：4：2。即便是同一个商圈内的社区店，你的商品结构也要有所不同。生鲜需要做差异化而不能做标准化，这是因为消费者的需求不是标准化的”。零售业专家、原永辉重庆大区开店部经理陈电告诉《第三只眼看零售》。
而当生鲜店没有办法标准化，这意味着它不具备快速复制的能力。
另一个问题就是区域差异性。我们尚不知朴朴超市进入深圳会怎样，叮咚买菜是否能够复制到二线城市。但就社区生鲜这个很多企业尝试的业态，不同地区差异性很大。
合力超市副总经理汪建文表示，“主流观点认为，社区生鲜面积300-500平方米刚刚好，而且要以生鲜为主，食品百货的占比要小。但由于贵州市场的特殊性，我们测试下来1000平方米的门店面积最好，而且品类要全，满足消费者一站式购齐的诉求”。
人才的建设也是被忽视的一点。激进派注重模式大于人才培养，但实体零售企业经营者最大的难题在于人才储备不足。《2018中国社区生鲜报告》结论表明，最让生鲜企业老板头痛的问题就是人才短缺。
多数人以为永辉的成功秘诀在于掌握了生鲜经营技术，但陈电认为，核心是其人才培养机制的成功。
“进入永辉的所有新员工都安排一个老人来带。永辉内部有‘教、叫、交’的文化，就是先教你做，然后叫你做一遍看看你学得怎么样，最后才会交给你一些重要任务去做”。陈电举了个例子，“在永辉门店，你随便抽查一个员工，问他当前的台面库存是多少，他能毫不犹豫回答上来。因为只有清楚生鲜的台面库存，才会有针对性进行打折、处理等”。
一些资本界人士认为实体零售经营者只看当下，对未来行业格局缺乏认知，这也是二者认知分裂的焦点之一。
“现在很多实体零售商不认可资本的判断或者它投资的一些模式。但我们要是往回倒退五年，在当时，几乎没有人认为外卖平台会存活下来。而现在它已经成为人们生活的一部”。一位资本界人士表示。
来源: 第三只眼看零售 作者: 赵向阳 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 生鲜 |
