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但这种“节流”模式很容易走到路尽头，而“开源”更是前路艰辛。
现在的京东，竞争力被明显拉开差距了。2018年开始由于电商行业整体用户红利接近尾声，传统的用户获取及推广的效率已经出现了边际性下降。京东用户增长已出现明显瓶颈，近12月活跃用户增速一路下滑，环比仅净增10万，同比增速只剩4%。
对比阿里巴巴3500万，拼多多3300万来看，京东平台的用户增长面临较为明显的瓶颈。京东相对局限的年轻群体以及一二线城市用户群体特征，使得在渠道下沉寻找新增量难度很大。
而且从获客效率指标来看，京东2018年单用户获客成本达1500元，同比增长超过500%，而同期阿里巴巴的单用户获客成本仅为300元左右，京东的获客效率较阿里已有明显差距。
节流空间有限，开源强敌在前，京东此时的大变革之举也就能够理解了，其实纵观京东历史，刘强东带领京东每一次重要变革都有一定争议，但都取得了不错成果。
铁腕孤行，确实让京东打赢了无数胜仗
京东自成立以来，每一次重大转型决策都来源于刘强东的力排众议。
2001年，京东以IT产品的代理商模式，垄断了中关村刻录机市场80%的市场份额，3年累计净利润达1200万。那时刘强东认为代理商模式没有价值，坚持向零售商转型，以掌握终端用户。
2004年，在线上销售额仅1000万元，线下实体店销售额9000万元的背景下，刘强东不顾大部分想继续做实体店的意愿，专制决定关闭实体店，改做电子商务。
2009年，在投资人认为继续深耕3C领域就能实现盈利的背景下，刘强东不顾员工和投资者强烈的反对，动用董事会权利确保京东向日用百货转型。
目前来看，刘强东三次重大转型的专制决策都带来了积极效果，也成就了今天得以在美国纳斯达克上市的京东。
眼下情况有些变化了，刘强东此前也表示过，过去他不必如此费心地考虑人的问题，创业期间的快速“狂奔”本身就产生了强大的凝聚力。
如今的凝聚力从何处来，是个非得解决的问题，加上外部环境压力，此时的京东会走向何方，或许只有时间才能给我们答案吧。（来源：智通财经网） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 京东 |
