亚马逊的成功来自于更贴近顾客需求的投入，它们把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；它们把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出。
组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成了更广泛和更集体的智慧，从而仿佛拥有了一种强助力推动它们前行，最终实现更高水平的协同发展。
梦幻般的业务
来自顾客给予的生长空间
数字化时代带来的最大挑战并不是数字技术本身，而是商业逻辑的改变带来的认知框架的改变。我们必须转换一贯的认知框架，由此发展出一套区别于以往的战略逻辑。
从“求赢”的竞争逻辑转变为”寻找生长空间“的共生逻辑。用“求赢”的逻辑是将企业放在中心，考虑如何战胜竞争对手，而“寻找生长空间”的逻辑是将顾客放在中心，寻求与顾客共生的广阔空间。这一套战略逻辑称为“顾客主义（Customerism）”。
在这套逻辑中，顾客是考虑所有问题的出发点，不是行业或企业内外部资源，因为，当顾客成为共创主体，改变价值创造和获取的方式后，可能会导致爆发式（而不仅仅是线性）的增长。
亚马逊多年以来持续的高速增长，正是来自于顾客给予的广阔生长空间。2014年贝佐斯在致股东的信中说到梦幻般的业务至少有四个特征：顾客喜爱它，能够有很大的成长空间，有很高的资本回报，能够经得起时间考验。如果你找到其中一个，不要随便玩玩，要和它结婚。
贝佐斯骄傲地宣称亚马逊在20年的冒险和团队协作后，以及运气的加持，找到了三个“人生伴侣”——Marketplace、Prime和AWS。以顾客为中心而不是聚焦竞争，全身心的投入创新发明，坚持卓越的运营，愿意长线思考让Marketplace、Prime和AWS能够在很多年里很好地服务顾客并赚到财务回报。
Marketplace第三方卖家业务，Prime会员业务前文已经提到了。AWS（Amazon Web Services）业务就是大名鼎鼎的亚马逊云服务业务。AWS业务在2005年推出，最初的一批使用者是创业公司，即时使用，用多少付多少的云端储存和计算资源，极大地提高了创业公司运营的效率。像Pinterest、Dropbox、airbnb都使用AWS的服务，时至今日仍旧是亚马逊的客户。后来大的企业也不断加入AWS用户的行列，包括通用电气、西门子、流媒体服务商Netflix，很大一部分系统也直接建立在AWS上。可以说AWS是目前世界上最好的云服务供应商。
2018年8月9日，AWS全球副总裁、大中华区执行董事容永康说：
“2018年第二季度的营业额已经增加到61亿美金，年增长49%，年收入预计超过240亿美元。”
目前亚马逊AWS有几百万个活跃的企业客户，分布全球190多个国家。2017年AWS业务总收入为174亿美元，亚马逊集团主要利润均来自AWS业务。
亚马逊的各个业务板块并不是独立贡献价值，而是形成了协作共生效果，贝佐斯称为“飞轮”效应。售价99美元的Prime业务，会大幅地提高客户忠诚度。最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多。允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了。当客户的选择增多，Prime会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。
为了帮助第三方卖家更好地销售，亚马逊还推出了一个FBA物流服务（Fullfillment By Amazon），作为第三方卖家，可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心里面。客户下单，整个的取货和配送过程，全部由亚马逊完成，这样商家就可以集中精力做好自己擅长的事情，只需要交一笔服务费就可以了。
任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上。这样你不仅在亚马逊上卖货，还用亚马逊的FBA服务做物流，又在AWS上运行着自己的IT系统。亚马逊的各个业务模块之间，能够有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气（亚马逊的很多业务早期确实有一个艰难的爬坡期），但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快，最终势不可挡。
在新陈代谢极快的互联网时代，实体资产、员工数量、组织结构的复杂程度已经让众多企业无法适应目前和未来的需要，它们试图依靠转型孵化出全新的持续增长业务，但是，不管是战略转型、业务转型还是财务转型，所有的转型都需要回答一个基本性的问题，即转到哪里去？显然，答案是确定且必然的，回归到顾客那里。
“顾客逻辑”相对比工业化时代的“资源/产业逻辑”在转型上更具有可靠性及操作性，顾客主义来临，可以说是时代发展的必然。组织要想持续地发展，需要让自己成为一个像亚马逊一样顾客主义导向的组织。
来源: 微信公众号：创业邦 作者: 陈春花
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