技术策略
The Strategy of Technology
亚马逊和其他大多数科技公司最重要的区别在于，后者通常只投资于研发——也就是说，软件开发。举三个最突出的例子：
微软开发出了操作系统（以及最常用的那几款软件），将计算机的生产留给OEM厂商。
谷歌开发出了搜索引擎，将开发网页的任务留给世界上的其他人。
Facebook开发出了社交网络的基础架构，将基于其上的内容留给用户来生产。
这三家公司至少在核心业务方面都是纯粹的软件公司，这意味着它们的经济模型拥有一致的特点：固定成本巨大，边际成本极低。
无论是在供应端还是需求端，这三家公司都能从强大的网络效应中获益，在免费模式的推动下，不断扩大的规模就成了这些公司的护城河。
另一方面，苹果和IBM是相对不那么「软」的垂直整合者，尤其是IBM。在大型计算机时代，IBM几乎独自包揽从硬件到操作系统再到软件的所有东西，并以长期服务协议的形式出售。
苹果的整合程度远没有达到IBM在 20世纪60年代的「垄断」水平，但它同时建立了软件和硬件产品，有效挤压了竞争对手的生存空间。此外，它也乐于和电信公司合作，进一步加深自己的影响力。
亚马逊似乎在同时做这两件事。
先看利用软件建立横向业务的一面：
在电商领域，越来越多的买家会吸引越来越多的卖家，从而更多的买家会被吸引过来。这是c 端的优势；
在云服务领域，越来越多的需求方不仅成就了亚马逊更多的服务器和数据中心，使其形成了规模经济。而且也给亚马逊带来了「锁定」市场的能力。
就像我这篇文章中所写的那样，亚马逊的终极和演化路径，对阿里有何启发？。
与此同时，亚马逊也在进行垂直领域的整合。它一方面在悄悄生产自己品牌的东西，另一方面也把物流网络搭建得极为完善。在物流方面，亚马逊早已拥有自己的飞机、卡车和快递服务，他们在尝试用无人机进行配送，目标就是让无人机完全自主地交付产品。
无论是横向的软件领域还是纵向垂直领域的整合，其实都挺难的：因为横向模式的公司往往会通过试图区分垂直产品来「打破」自己的经济模型；而垂直模式的公司则会因为试图取悦所有人而失去自己的差异性。
亚马逊的三重玩法
Amazon’s Triple Play
2012年，亚马逊以7.75亿美元收购了Kiva Systems，这是该公司截至当时规模最大的一笔收购。Kiva Systems是一家为物流中心建造机器人的技术公司，许多人当时觉得亚马逊一定是抽风了：Kiva Systems已经有大量的客户，而亚马逊完全可以花比7.75亿美元少得多的钱去买他们的机器人。
而且，收购完成后也很尴尬：亚马逊要不要继续允许Kiva向其他公司出售机器人？如果允许，亚马逊花大钱买下它就完全丧失了战略意义；但如果不允许，Kiva Systems一旦没有外部客户，其营收必然会遭遇极大的打击。
后来的故事表明，亚马逊毕竟是亚马逊，它完全切断了竞争对手向Kiva Systems购买机器人的可能。与此同时，它也加快了物流中心的建设，直至吞并Kiva Systems的所有系统。
换句话说，亚马逊在短期内做出「难以理解」的举动，目标是获得长期利益：比任何竞争对手都有更多更好的物流中心。
这种眼光正是亚马逊的与众不同之处。
这就是为什么，我不同意当前大多数分析所提出的观点（他们认为，亚马逊会将Amazon Go的技术授权出去）。毫无疑问，如果是谷歌，它会愿意，因为理由十分充分：通过软件获取回报的最佳策略是尽可能广泛地传播，这意味着必须向外部授权。
但亚马逊不一样，这依然是它修建护城河的策略之一，无非就是短期内又花了笔大钱。
我猜想，5-10年内，亚马逊所涉足的国家将会遍布Amazon Go商店，主要销售亚马逊自己的产品，并通过亚马逊的物流中心进行扩张。
即便在前期，亚马逊依然会煞费苦心地展示它仍然需要雇佣大量的工人，以整理货架、运送食品等等。
但是，这些人和收银员不同，他们并不需要总是待在商店里。很明显，亚马逊未来的商店将很少有员工真正在店内工作：只需要在集中的地点、时间，由一个专门的队伍保证货架、商品的有序即可。
换个角度来说，亚马逊才不管旧世界的规则。
来源: 钛媒体 作者: Yourseeker
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