美团点评 2014-2018 投资并购公司列表，数据来自烯牛数据
虽然王慧文曾经表示，对于 RMS 这块业务，很后悔没有直接做而是选择了投资。但这些投资并购动作为后来美团直接杀入提供了重组的经验。
同时，由于和 C 端市场不同，餐饮收银领域获客难度和壁垒都更高，资源整合也不失为一个更快捷的方式。
2018 年 5 月，美团全资收购了屏芯科技，进一步加强了在 SaaS 市场的布局，并且组建了 SaaS 业务管理委员会，负责统筹集团所有餐饮 SaaS 业务，原屏芯科技 CEO 郭佳肃、COO 高萍和 VP 沈洋都加入该委员会。截至今年 5 月，屏芯科技已拥有超过 15 万客户。
而对于服务中大型的传统大型餐饮软件公司，美团的态度则是邀请这些公司加入美团点评餐饮开放平台，或者投资这些公司。比如在上表中的天财商龙、奥琦玮等都是餐饮服务中服务大中型餐饮企业的老牌软件厂商。
唐适庆认为，美团就是要「通过这种方式直接买来用户和市场」。当美团正式发力 B 端市场，曾经的「防御」措施，转身开始发挥进攻工具的作用。
对手在彼处
不过，在总体规模超 4 万亿，门店数量超 800 万，刚需、高频、品类分散且竞争激烈的餐饮市场中，美团也要和这个行业绝大多数的参与者共享这些困难。
中国餐饮商家的门店数量超 800 万，业内习惯将其分为顶层、腰部、底层三类客户。顶层客户是诸如海底捞、必胜客、麦当劳这类大型连锁餐饮，底层客户以单店经营，基于二者之间的中小型连锁店，则被视为腰部客户。
多位收银 SaaS 从业者向极客公园指出，中国的餐饮行业淘汰率较高。其中一位从业者介绍，新开餐厅的倒闭率非常高，「上海这边的数据是，1 年倒闭的数量应该在 30% 左右」。另一位行业人士提到，「在有些领域，尤其是底部客户，你去年的 1000 家客户可能和今年的完全不同。」
腰部客户是目前包括美团在内的头部收银 SaaS 服务商主力抢占的对象。上述餐饮 SaaS 公司技术负责人告诉极客公园，相比于底层客户，腰部客户更加忠诚、稳定，更换系统的成本较高，也更有付费意愿。但这些客户对服务质量也相应更高，「会不断地给你提需求，让你改进自身的产品。」
另外，赢家通吃的规模化爆发式发展也无从谈起。客户需要一个一个啃。一位在江浙地区创业收银 SaaS 公司的从业者告诉极客公园：「不同地域的客户群，给你提出的需求差异很大大。最开始我们做江浙菜，慢慢发展到接触广东菜，二者的模式完全不同。」这些在点餐、算账的差异无形中增加了企业研发软件的成本。
甚至，「占领了某个地区的市场，并不意味着你能辐射全国。」
本质上，这是一个前靠销售，中靠产品，后靠服务才能抓牢客户的重型服务行业。在唐适庆看来，目前餐饮 saas 公司的产品功能都相似，重点更多集中于服务能力。「该做的功能都做了，剩下的看到的就是服务了。」
在这个弱规模效应的行业中，销售和客户服务团队规模也掣肘了业务发展的速度。收银 SaaS 服务中，最常见的销售形式分直销与代理，二者各有利弊。直销需要培养自己的销售团队，随着业务拓展，地域范围扩大，重型的销售团队对公司来说也是一种负担。代理渠道则存在管理困难等问题。
例如，曾经在 2015 年挂牌新三板的客如云才去的就是直销方式，但在 2018 年 2 月已经申请退市。从其 2017 年上半年发布的半年度报告显示，该公司直营销售人员超过 1000 人，在城市和市场可扩张的过程中，随着人员增加，管理费用和销售费用分别较上一年同期增长 199% 和 119%。
这指向了一个几乎所有餐饮 SaaS 模式的公司共同面临的尴尬问题，单纯卖餐饮软硬件是不赚钱的。
一位同行评价客如云：「单价三到四千的产品，每年卖一万套，只有三四千万的收入，入不敷出。」同时，他也补充：「我们自己卖两万一套，也不赚钱。」
事实上，很多收银 SaaS 公司依靠的不是软硬件系统的销售收入，而是扫码点餐的毛利分成，软件植入广告，或导流到电商平台、微信公号中转折变现。显然，软件植入广告这样的商业模式是以破坏用户的使用体验的，而依靠导流本质上是一种极重的商业模式。
在这方面，美团则没有这些沉重的负担，软件产生的流量可以在美团外卖等体系内互通，广告也并非完全必要。商业模式的差异化则是美团最重要的的「战机」所在。
美团从来远不止于「吃」和「外卖」
同时，「平台」也是美团的优势之一。在极客公园创新大会 IF19 现场，王慧文谈及美团组织架构调整时曾表示，美团将自己的战略定位为「Food+Platform」，很大一部分原因是要将在餐饮领域积累下的资源（流量等）和能力平台化，可以应用到其他品类。虽然各个平台属性资源不一样，也能起到很大的作用。
为了打通了业内的接口，美团于 2016 年同步建立了餐饮开放平台，将自己的外卖、团购甚至是支付的能力开放给行业收银系统厂商。美团官方提供的数据称，到 2017 年底，加入餐饮开放平台的软件厂商数量高达 619 家。
另外，美团在团购时代的经验也被移植到了收银战场上，甚至还有余力扶持生态产品。在屏芯成立五周年庆典上，王慧文宣布将和屏芯科技联手，推进美团提倡的 5S 服务体系（即：Sale 销售、Spare part 备件、Service 服务、Survey 反馈、Sustainability 可持续发展），用「美团 2000+销售团队帮助开拓市场」。不过美团并没有放弃外部服务商的可能性，美团收银的官网一直挂着招募 5S 服务商的广告。
从牌面上看，更大的危机或许来自阿里系产品的切割与围剿。
比如，拒绝美团投资后，拿到阿里系投资的赵光龙就在 2016 年 8 月曾发文称，美团以接口不符合标准为理由，拒绝二维火接入美团外卖系统。二维火此后曾试图利用第三方平台接入美团外卖系统，2017 年 9 月被发现后又被封杀。2018 年 9 月，二维火以美团涉嫌不正当竞争将其诉至法庭，要求赔偿 1.02 亿人民币。
自饿了么与口碑合并，完成三十亿美元的融资后，阿里本土生活服务的布局也开始逐渐风生水起。2018 年，口碑和包括肯德基、汉堡王在内的餐饮商家推出智慧餐厅和手机点单等核心业务，旨在帮助百万商户完成数字化和信息化的改造与升级。
从收银入手，向 B 端的美团继续枕戈待旦
而在 2019 年，据 36kr 报道，阿里本地生活服务公司总裁王磊在一场商家恳谈会上表示，将把提升行业数字化水平做为未来的工作重点，利用包括「商业平台技术、专业知识和基础设施」在内的三驾马车，「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案，从而赋能平台上的本地商家」。「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案，从而赋能平台上的本地商家」。与美团打擂台之意显露无疑。
不过，无论对美团还是阿里本地生活服务公司来说，RMS 业务的意义已经不只是另辟一个新业务，而是作为深化平台的生态闭环中的一个必需环节，一个意义重大的入口。在商家允许的前提下，利用收银系统数据，可以帮助美团联动「吃」的链条里的每一个环节，利用生态能力深度绑定商家，后续提供更多服务。
数据显示，在2015年——2017年间，美团点评通过向餐饮商家提供ERP系统、支付系统、供应链和金融解决方案等服务，实现平台在线商家数的跃升，该数值已由2015年的300万左右，增至2017年底的550万。
RMS 业务打响的只是美团 to B 业务第一枪，在这个长长的链条上，更多的变化将发生在水面之下。在 2018 年世界互联网大会的讨论中上，王兴阐释了未来关于餐饮数字经济的畅想：「要把餐厅数字化做完，其实还得把餐厅的上游逐步做起来。通过一步步去做，把各个链条，各个环节逐步数字化之后，就把供给侧也数字化了。供给侧数字化再跟需求侧数字化结合，这个数字经济才完整。」
一位餐饮行业的投资人表示，对于美团而言，收银市场中竞争对手并不是最重要的，行业的本身的限制造成的阻碍反而更大。「如何在更迭迅速，而又细碎沉重的收银市场中立住脚跟，美团要考虑的不再只是保持稳定而适量的销售团队，还要耐住性子打磨产品和市场。」
枪声已经响起，美团看起来并不着急看到战争的结局。美团 CFO 陈少晖在美团上市后第一个财报业绩交流会上，被问及如何看待美团在供给侧的业务发展时所说，「十年是一个很好的时间点」。
（来源：极客公园 geekerdeng 吴绛枫）
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