要让飞轮高速转动
美团点评内部一直不认为有任何公司可以对标自己，从理念来看，它更愿意对标亚马逊，不论是扩张优先、无限游戏、科技立企、不惧亏损，诸多亚马逊的理念都能在美团身上看到影子。
亚马逊创始人贝索斯有一个著名的飞轮效应：
一个公司的各个业务模块之间会有机的相互推动，就像是咬合的齿轮一样。不过这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气，要使其转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。 当达到一个很高的速度后飞轮所具有的动量和动能就会很大，使其短时间内停下来所需的的外力便会很大，便能够克服较大的阻力维持原有运动。
从励志角度看，这是一个关于扎硬寨、打呆仗的故事；从模式角度看，这是实现平台效应的结果；从操作层面来看，与企业业务布局有关系。
亚马逊用自建仓储的优质物流让顾客获得更好的体验，顾客有更好体验就更多地消费，这可以吸引卖家给顾客提供更多商品和更好服务，进一步提升顾客体验。随着飞轮的不断成长，运营的成本被不断的分摊，最终形成一个相对合理的成本结构，节省下来的钱还能够返还给用户，这样还可以带来更低的价格，以及更高的用户满意度，基于此亚马逊推出了现在被互联网各行业竞相效仿的Prime会员模式，形成规模收入、提高用户粘性、刺激用户消费……
在另一篇文章中我认为美团式飞轮效应的形成，靠的是滚雪球。
美团点评的平台效应是通过滚好两个雪球形成。
通过滚好业务这只雪球，不断丰富品类，成为用户一站式生活服务获取平台，覆盖消费者生命周期价值，用户粘性大幅增加，从用户吃完即走到来了不走。
通过滚好规模这只雪球，不断壮大交易规模，在外卖、餐饮、到店、酒旅等行业实现了从量变到质变。
正如美团招股书所言：
“我们平台自我强化的网络效应及相关经营优势使得我们能够透过利用低用户获得成本及增长的用户终身价值进行有效竞争。”
业务就是齿轮，规模增长就是一圈一圈的推力。每一个齿轮都互相咬合，推动彼此，一旦启动就将飞速运转，成为一个自我驱动的商业系统。美团点评有这样的飞轮，高频带低频的T型业务矩阵，一站式生活服务，同城即时物流体系，都是齿轮，互相咬合，然而对标亚马逊来看，美团点评的飞轮尚未飞速转动。
2018年，美团营收与亏损齐飞。11月22日，美团点评发布第三季度的财报。财报数据显示，美团点评在第三季度的营收达到190.8亿元，同比增长97.2%，按非通用会计准则计算，调整后亏损净额为24.6亿元，同比增长158%，这主要是由于持续扩大的销售营销成本、研发开支和行政开支，这体现出美团点评前期战略布局的结果。
说到底，美团点评还在“一圈一圈推轮子”的最艰难阶段，花大力气甚至不计亏损做规模，特别是忠实用户、履约订单量、商家数量和同城物流运力的规模。2019年要让飞轮转动，罗超频道（欢迎添加个人微信luochaozhuli交流）认为美团点评会在如下方向有所动作：
1、收紧业务，聚焦核心“吃”
美团点评业务体系一直在扩大，已经覆盖到了到店、酒店、旅游、打车、民宿和单车等领域，然而且收入主要来自餐饮外卖、到店及酒旅、新业务及其他三个部分。第三季度财报显示这三部分的收入占比分别为58.6%、23.3%和18.1%。可见，美团的营收高度依赖餐饮外卖业务。在第三季度，餐饮外卖的收入达到112亿元，同比增长84.8%，毛利达到19亿元，增幅达到287.3%，其原因主要在于订单单均人工成本的下降，以及用户基础和餐饮外卖商家持续增长。
美团2019年或将进一步收缩新业务，无论是打车还是单车，都属于强运营、高补贴和低营收的业务，餐饮业务刚实现收支平衡，在面临阿里本地生活服务这一强敌时，短期内战争不会结束，一定要储备足够的弹药，而不是腾出大量资金和分出大量精力去做新业务。
换句话说：就算美团点评野心很大，对各种新业务都有兴趣，但也一定要在核心业务实现规模盈利后，才会进行真正的All In式的战略布局。核心业务就是“吃”，美团一直都是以相对高频的餐饮消费为入口，普及到吃喝玩乐的服务中去，“吃”的优先级更高，餐饮外卖是美团不能输的一战。
2、拥抱产业互联网，To B爆发有望
BAT都已经采取了B/C混搭的新战略。
这一点王兴在2016年就看出了端倪。2016年07月，美团点评CEO王兴提出中国互联网已经进入“下半场”，其逻辑是：从互联网到“互联网+”，意味着一个时代的结束，另一个时代的到来。下半场的三个方向是全球化、互联网+和高科技，现在都得到了应验，当时说的互联网+是今天的产业互联网的前身。
掌握大量商家资源的美团，也很早在B端布局，早在两年前就上线了2B业务，取名为“快驴”，为商家提供财务对账、商品管理、供应链等服务，帮助商家抓住消费升级，用好新零售、新技术、新金融等工具。今年3月，美团正式成立快驴事业部，主要为商家提供优质供应链服务，此后，美团围绕餐饮行业展开了一系列的B端动作。5月，美团收购了餐饮Saas服务商屏芯科技，以提升对B端小餐馆的服务；9月，美团还和腾讯领投了B2B平台易久批的2亿美元D轮融资，最近一次架构调整快驴优先级被提高。
美团招股书说明，IPO所募集的资金会有35%左右用于研发新服务和产品，具体包括为商家提供云端ERP系统以及智能支付解决方案的商家赋能系统、为餐厅提供原材料采购和物流服务的餐厅供应链服务等。上市之后，王慧文表示美团点评会优先考虑资源投入产出比更高的领域，比如商家IT系统和供应链领域，10月26日，据媒体报道，美团的B2B餐饮采购平台已经覆盖到了21个省和38个城市，目前快驴的月销售额已经超过4亿。
美团也在布局金融，罗超频道在《滴滴低调推广重疾险发力金融，为何要“不务正业”？》一文中提到TMD三家小巨头都在做金融。早在2015年底，美团就上线了支付业务，之后收购了第三方支付公司钱袋宝以获得支付牌照；今年2月，美团获得了商业保理、支付、小额贷款、民营银行和保险经纪五张金融牌照；10月，美团推出了“美团生意贷”来解决生活服务行业的微小商家和个体工商户融资难的问题。
强化B端数字化布局，与王兴的一个判断有关系，在乌镇互联网大会上王兴发表了一个引发企业家共鸣的观点：互联网接下来重点是供给侧数字化：
“过去二十年，需求侧的数字化逐渐完成了，但是在供给侧的数字化才刚刚开始。供给侧数字化和需求侧相结合，数字经济才完整。但是，供给侧的数字化会更复杂一些，一方面他们原来经营是比较复杂的，涉及很多方面，另一方面供给侧不是单一层次，是分产业链和价值链的。”
供给侧数字化是产业互联网的目的。
B端服务将是美团点评2019年的一大看点，B/C混搭能够成功将让美团体量得到数倍增长。
3、亲腾讯，集中火力和阿里竞争
我一直有一个看法就是中国互联网竞争现在本质是巨头间的竞争，巨头间的竞争往往不是直面相对，而是代理人战争：美团收购摩拜单车与阿里腾讯的出行大战有关，美团布局闪购业务则瞄准了阿里的同城百货新零售，小象生鲜虽然数量较少但模式也跟盒马鲜生如出一辙。
阿里收购饿了么与口碑整合为本地生活，与美团点评竞争更加直接，可见美团点评已经成为阿里腾讯竞争的一个关键角色。美团点评此前的对手很多，比如与滴滴在出行竞争，与携程在酒旅竞争。从最近一次架构调整来看，美团点评正在集中火力和阿里持久对抗，特别是新零售领域，美团对自己的定位是“生活服务电子商务公司”，主要通过互联网将商家和消费者连接，商家可以是餐饮酒店也可以是零售百货，结合阿里新零售战略和同城物流布局来看，阿里美团还有一场硬仗要打，这也是美团点评2019年的一大考验。
（来源：企鹅号“罗超”）
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