数字化转型是当前品牌商、零售商所面对的主要课题。企业需要尽快建立正确、完整的数字化转型规划，确立正确的转型方向。
数字化转型需要借助强大的技术平台，依托强大的技术能力完成转型。
本次分享特邀阿里云零售事业部总经理俞天宝先生。
大家好，我是阿里云的俞天宝。今天给大家汇报一下，阿里云在整个企业的数字化转型当中，我们是怎么考虑的？我们有哪些能力？我们准备怎么做？
（一）
阿里云在整个阿里巴巴里面是定义为一个技术服务公司，就是以阿里云的能力作为基础支撑的，和天猫新零售、钉钉我们目前是组合在一起作为一个三角来服务的。
阿里系的人货场中的都有比较强的人的运营因素，人是我们最擅长运营的，或者说天猫对人是非常了解的。因为我们也算过，中国大概8亿多的网民当中有5.7亿的淘宝、天猫用户，加上支付宝的基本上覆盖度还是比较高。
天猫、淘宝、阿里内部的生态，它是通过人货场 结合起来看，它不是一个完全割裂的，我们的口号实际上是叫做完成高效的商业连接、商业互联，而不是一个单纯的人跟人之间的互联。
那这个方面来看，在整个中国市场也是独一无二的，就是我没有看到另外一个业态或者平台能够把人、货、场在一个平台上面，从品牌营销从新媒体上面做的这有这么好的，毕竟用户数还在增长，然后淘宝本身也是成为了一个内容生产的基地，就是它比较原来是商品让你去看去选，现在变成一种数据流，用这种自己产生的内容来吸引消费者，年轻人。
今年的双11里面有超过46%的人是九零到九五后的年轻人，这个是比较让我们惊喜的，就刚才讲到今年双11，实际上我们是有46%的用户是九零到九五后，这个结果是比是比我们卖2000多亿更让人觉得高兴的。
独一无二的能力其实是没有办法脱离阿里母体的，因为血管神经太多了，单独切出来没法存活，所以很难说要把天猫\阿里的能力完整的作为一个产品化的东西，可以完全对外输出，这基本上做不到，然后把一个生态压缩成变成一种能力的话，又感觉能力就不够了，因为他脱离生态以后，这个体量在整体上就会觉得能力是不够的，所以是不太会有效果。
真正的新零售从业务上来讲，目前我们看到只有天猫能做，阿里云只能是把天猫或者阿里生态里面独立的一种器官能够把它摘出来，然后变成一种工具化东西，通过数字化转移的方式来启发引导整个行业。
这当中比如说二维码区块链的溯源，我们做到今年双11有1.5亿件产品是通过区块链的溯源的。盒马的整体商品全部都可以通过区块链来溯源的，我们有一个人工智能的设计，这个产品每秒钟可以生产8000张图片，还有多国语言的翻译，智能语音的处理等等，另外还有一种计算机的视觉计算，这些都是相对独立的组件，也是目前我们主要面向企业去做输出的。
（二）
15年开始就倡导了中台的理念，现在基本上是各个行业都是普遍接受的，因为他对于能力沉淀、业务快速创新试错是有非常强的好处，这个已经被证明了。群里面也有一些老师讲了他们自己的一些产品，像他们一些理念，我们的经验是说如果要中台真正发挥价值，最大的变数。实际上在于组织思维的升级，组织架构的变化，简单讲就是要做思想的变化。
这里面其实还有一个非常关键的点，也是我们注意到的，就是说如果一个企业要做好新零售也好，做好数字化转型也好，它实际上是有一个组织能力的升级。简单讲就是需要有完善一个内部培训体系，如果不能够把组织上下都接受到，都拉平到同一个思想维度的话，实际上转型也好，新零售也好，是有难度的。
业务中台跟数据中台是数字化转型的双引擎，数字化转型跟新连锁有什么关系呢？新零售是以消费者为中心的，以数据驱动的泛零售的业态。如果不做数字化转型，首先以消费者为中心和数据驱动就做不到。
这两者后者就是比较好理解，前者可能会有点迷惑。但实际上也是很简单，因为现在的消费者他基本上都是用手机来搞定所有的事情，它本身就是以手机作为生活一个器官，这样的话如果说我们这种生产企业也好，连锁企业也好，我们还是用模拟世界技术来看待数字技术的世界的消费者肯定要出问题，也没法匹配。
从阿里角度来看，新零售是要实现人、货、场的数字化重构的。我们比较强调两点，就是一个是消费者的体验和运营的效率，这两个如果没有数据驱动是做不了的。这两点对于数字化转型很重要，因为什么？
很多企业可能会追求说我只做消费者体验，但是如果说是忽略了运营效率，那可能是成本急剧上升，可能会导致你做的很多讨好消费者事情会变成一个巨大的包袱。
另外一方面，如果不偏重消费者体验，只是重视运营效率，实际上也是有问题的，因为毕竟如果你只是埋头做，你做好你的事情，以为消费者会买单会买账，可能你的很多事情已经离潮流、离这个时代已经远相隔得很远了，有可能会也可能达不到效果。
就从事消费者体验提升和运营效率提升这个角度来看，一个企业必须要做到数据驱动，它能够比较好的找到这两者之间的平衡，所以我们认为数字化转型是要有个终极目标的，终极目标就是我们一直在讲就是说数字化转型的目标是智能商业。
智能商业顾名思义就是他做任何事情都是智能的，因为它智能，所以可以做到非常好的精准的匹配，从资源从人、货、场从各种各样的角度要素的角度能够得到匹配，所以说无论从效率还是从服务体验上都会好。
智能商业它是有两个特点的，一个是叫数据智能，一个叫网络协同。数据智能的前提是要做到业务能够数据化，产生大量的数据，其次这个数据能够优化，能够回到业务当中去好理解。
网络协同实际上是一个非常大的一个课题，不是说直接是一个通讯工具来实现信息流，更多是工作流的流通，这个是特别要理解的。
因为现在的企业实际上面临一个问题，就是说你闭关锁国或者说封闭，这样很难去跟上下游去协同了，整个社会也走到了共享共生的阶段了，大量的企业外包，这种分工不同会导致你跟这些上下游企业去发生关系，但原来的关系可能只是单纯的一个订单往来，这个其实是不够的。
如果说你真的要以消费者为中心数据驱动，实际上必然会导致说我C to B或者C to F的产生，这里面对于传统的供应链的理解可能会有一点不一样。所以阿里内部对供应链的理解，实际上我们只是抓住了一个两头，我们需求方跟供给方。
因为我们观察到的现象是，大量的生产企业或者品牌商或淘品牌，它本身是不生产，它只是转售的，所以单纯这个链条其实已经不存在了，同样一家公司可能为李宁在生产服装，可能为波司登的生产服装可能为安踏的生产服装，他没有办法是一个单纯一个链条式的关系。
从这个角度来看，能够做到更大程度上的上下游的协同，内外的协同实际上是一个非常大的课题。我们目前来看到就是说基本上内部都协同不好的，也不要去想协同外部了。
实际上在协同平台里面目前来看，从简便性而言，钉钉是相当不错的，加上两个中台的这种建设标准，基本上是可以把网络协同能够建设起来，当然离完美差得很远。
因为消费者互动说白了也是网络协同的里面的一部分，怎么样能够把消费者体验网络协同和数据智能甚至的协调好，是比较考验功夫的，可以说这也是一个道的一个方面。所以曾鸣教授也是出了本书就叫智能商业，他这本书里面是做了一个比较好的描述，基本上我们都是整个阿里的对于新零售的理论指导，实际上也就是这个理论了。
数字化转型提高效率的另外一个压力是来自于老龄化和少子化，这两种因素会带来说会大量的劳动力成本，提升劳动有效劳动力的减少，这个是比较要命的了。所以说从要解决这个问题的唯一的方法，我们看起来只能像技术去要效率，那么阿里为什么要并购？
比如说饿了并购1919这样子，无非是想说在末端配送层面，能够为老百姓提供更美好生活方面更简便生活方面去更走一步，因为未来家庭人口会比较减少，老年人会多腿脚不方便，他可能需要更加方便这种配送，要更加小的包装，所以大家去看盒马为什么里面苹果是四个装，香蕉是可以四个装，实际上或多或少也反映了我们对这个趋势的一种预判。
但是转型几乎是目前要去拿除了人口红利，移动互联红利以外的唯一的一个红利因素了，就是向技术需要红利。阿里的数字化转型，除了刚才讲到的双中台，各种各样的智能的应用工具以外，实际上我们还特别强调一个叫做IOT物联网。
它主要是把一个物理的东西虚拟成一个数字的软身体，就是在数字时代里面，数字世界里面变成跟物理世界一模一样东西。因为一个企业它是不可能脱离一个园区、一个办公楼、一个办公系统来工作的，单单只是解决了业务的数字化转型，实际上还不不足以彻底的去改变生产方式。
从这个角度来讲，对于生产方式重视怎么讲都是不为过的，怎么向技术需要红利肯定是从改变生产方式开始。
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