到底是以产品为王,还是以渠道取胜,这是传统零售一直在争论的问题。而在各路玩家纷纷走向新零售的今天,这一争论变成了怎么以用户为中心把全渠道业务做好。

　　对于方太这样一个传统的厨电品牌而言,如果快销的流量路线走不通,那转变为以用户为中心的产品思维就显得尤为重要。对此,方太电商总经理李涛认为,做新零售的重点首先是做出更好的产品和服务,即让产品更加智能、健康和环保。其次,把线上的数据激活,并通过会员、社区、社群等模式进一步打通线上和线下的关系后,应用于终端零售。

　　去年年底方太正式宣布,其厨电销售收入突破100亿,成为首家突破百亿的厨电企业,这一成绩也离不开它在零售方面的多方探索:比如在新品开发、顾客体验、渠道建设等方面不断突破,其也通过与天猫等平台的合作,借助后者的消费大数据,完成了基于销售预测和信息化建设来优化生产流程的信息系统搭建。此外,方太开设了线下产品体验店, 也分别与京东和云集联手开展了线上线下的新合作模式,致力于新零售的探索和布局等。

　　事实上,在通往新零售的这条路上,方太也“受困”于传统大型厨电品牌带来的局限性,一直处于保守却不断探索尝试的状态,这首先表现在其对零售渠道的探索上。

　　新兴渠道的“观望”

　　据李涛介绍,新零售的领域较为开放,没有具体的标准,但在新零售的概念提出之前,方太在这个方面已经开始了一些探索,比如在全国各地建立方太生活家体验馆。

　　上海的生活家体验馆已建立了将近8年的时间,最初它只是被用来接待客人做美食体验和烹饪教学,还有用作方太老顾客见面会等活动的场所。后期,方太逐渐围绕“方太生活家”体验馆的IP做了一系列触达用户的端口,如线上APP、小程序、微信公众号等衍生物。此外,方太也在全国各地举办一些以美食会友的线下非促销型活动。

　　在李涛看来,这些场景化的活动做法可以归为体验式营销,或者社交营销,也可以放大到新零售和社交电商的概念,这或许是方太最早对新零售的理解。

　　“社交电商中还包括了社区电商。当所有的平台、品牌都走向所谓的社区,都开始抢社区的顾客时,人人都是网红也成为了一种生活方式。但当人人都可以成为卖家时,就需要思考如今的市场环境问题。这时也会发现,整个电商市场包括社交电商,都遇到了流量瓶颈。”李涛称,这也是厨电行业在向线上走的过程中遇到的瓶颈。

　　小程序的出现比社交电商只稍晚了约半年到一年的时间,它的出现让零售商看到了巨大的流量红利,电商们都纷纷急于借助小程序发力,想与新零售场景链接,来提高变现能力。

　　但对于方太而言,它会不断探索像小程序和社交电商这样新兴的零售渠道,也会应用新的事物和工具,来提升自身的流量转化。但不会因此改变其本身的定位和发展战略,比如顾客体验、高端品牌定位,产品品质以及服务品质等。之所以这样做,“因为一个渠道的拓展对一个产品品牌而言谈不上战略,它只是一个资源的整合方式。如果某个模式或平台好,只要选择合作就可以了,但前提是,要等它发展到比较成熟和稳定的状态。”李涛说道。

　　这或许也是为什么当小程序这样的新兴零售渠道发展起来后,方太却选择了保守策略的原因之一。而且由于大量参与者涌入小程序,进入小程序的流量成本也随之水涨船高,流量获取机会也越来越少,小程序的红利期还有多久,值得思考。

　　此外,李涛认为,小程序现在正处在发展的高峰期,与它所关联的一系列层级都没有发展到饱和状态,小程序可能还需要半年到一年的成长时间。方太目前只能选择尝试,并探索怎么链接小程序这个新渠道和原有渠道的关系,而且因小程序和平台的模式存在差别,对待它们的做法也会有所不同。

　　所以,从某种程度上来说,方太对于小程序等新兴的电商渠道模式依然持观望态度。就像淘宝“双11”做了两年之后,方太才开始发展电商。“双11”今年是第10年,方太的电商仅做了8年。

　　多渠道选择 链接新零售

　　方太主要和几个大的电商平台合作,像天猫、京东和苏宁易购,还包括一些相对小的平台:唯品会、国美在线和云集等。如广电体系内的高端电视购物平台,诸如东方、浙江以及湖南卫视等,也一直是方太的合作对象。但其大部分的销售还是来自天猫和京东,也曾和天猫、京东合作出过定制款产品,这样做或许是为了避免其产品同质化和渠道间的互搏。

　　“方太对新平台的选择也会相对严格,或者说方太不会轻易的进入一个新平台,因为从厨电行业的性质来看,新进入一个平台后很难快速地产生销售,也没有办法进行服务对接。就像方太与云集合作探索新零售的过程中遇到的问题。比如,方太的产品换新时间较长,但云集平台对应的人群流量有限,导致产品增量并不明显,而且这也会和线下销售产生冲突。”

　　所以,方太最看重的就是平台或渠道的顾客群、会员群以及粉丝群,因为这代表着流量。方太前几年和几个平台进行合作做电视购物的渠道销售,主要面向30-45岁的人群。因这个年龄阶段的人会结婚、买房等,有一定的经济能力,是方太最主要的用户群体。但方太发现现在电视购物发展缓慢,原来看电视购物的人群年龄也在增长,他们的变化会影响方太在许多方面的决策,包括渠道的选择。

　　正因为方太对人群的要求高,且定位高端,现在新兴的平台和渠道用户可能都不是其主要人群,但方太只能选择逐步去尝试这些新兴渠道。

　　因为在目前电商格局基本确定的情况之下,零售商试图自建电商渠道的可能性几乎为零,即使像方太这样的传统厨电品牌也要把握住流量和新零售发展趋势,这才是正确选择。因所有的电商平台和渠道都在零售企业实现数字化的过程中,起到连接的作用,所以必须借助它们实现新零售的线上和线下融合。

　　对此,方太选择把原来的线下销售数字化和互联网化,把线上业务以互联网的方式和小程序、社区社群等结合进行探索尝试,以实现产品和服务的升级,李涛认为,这是新零售的方向。

　　在他看来,对于零售的新渠道,需要去适应和变化,除此之外,方太也要在产品层面,至少达到三个新:新产品、新零售、新营销。但是这些变化还是要通过产品营销和服务体验来触动顾客。

　　线上线下融合推动产品服务升级

　　“从目前来看,新零售做得比较好的案例是盒马,体验过几次盒马的服务后会发现,它的一些服务并不是最新出来的产物,但体验效果却很好,主要原因是盒马把很多东西重新做了整合。首先阿里的资源将产品的原产地、供应链、以及数据等打通后,确保了产品品质,盒马再将餐饮和服务、生鲜相结合。”

　　李涛认为,盒马的成功之处就在于产品的服务升级。这个升级不仅是对数据的应用,还有对应用社交的应用。“社区、社群和社交的理论模型提出了约10年的时间,但大多数的企业都只是停留在理论层面,但盒马应用起来了,它把社区、社群和社交的概念,即产品服务、数据和社交逻辑应用到了极致。”盒马的模式成功后,很多企业都开始学习,但李涛也称,目前而言还是盒马做得更好。所以从这个角度来看,新零售还是应该注重产品的品质和服务,把数据、运营和顾客体验做好,未来的商超等也都会朝这个方向发展。

　　从产品的角度来看,方太一直将儒家的仁爱之道作为其打造产品的核心理念。比如它的智能升降油烟机会随着油烟的大小,自动升降油烟板;其水槽洗碗机,在节水的同时,既可以充当水槽也可洗果蔬洗碗等等。这些对产品细节的人性化设计,在李涛看来都是方太注重以用户体验所做的产品升级。方太也一直在通过营销传播它们的理念,其目的就是希望从产品的设计开始,感知并重塑用户体验,以提升方太的品牌价值。

　　另外,方太也对它原来的服务进行了升级和增值。以前方太对用户提供的基础服务只是送货、安装、售后以及咨询等。但现在,方太在把产品送达用户手中时,会提供更多的服务。这个服务是指其所能对用户家庭和社区做的增值服务。这也是方太的服务理念,它想从产品走向服务和文化,从营销走向社会责任。换言之,这也是方太对新零售的另一种理解。

　　李涛曾表示,方太新零售的核心是产品和服务,但会聚焦两个方面:线下的互联网化和线上服务的可视化。

　　“打通线上和线下就像是将一条隧道从两端向中间挖。”李涛称:“线下要互联网化,主要是对数据的应用后,用线下服务体验赋能线上;而线上服务的可视化,最主要的是把线下的服务体验优势赋能线上销售,并用数据赋能线下。这其实是一个双向融合的过程,而且这个融合过程可以向两头走:比如京东和天猫最初是做线上的,现在要去线下发展,而苏宁本来有强大的门店体系,但现在要往线上发展的道理一样,是一个融合的方向问题。”

　　很多企业理解的融合是就是一体化,但李涛认为其实不是,而是相向而行。“阿里和京东原来没有线下,但现在向线下走的过程,并不是全方位的,都是先选择性的往一个局部发展。比如京东选择了三四线城市,而阿里选择了农村淘宝,包括它们收购的连锁商超,也不是一下就完成了转型,这是一个缓慢的过程。但在这个过程中,一定要思考线上怎样运用线下的资产,线下怎样利用线上的资产,相向而行。"李涛称。

　　而且,盒马在线上和线下的一体化之后,即使有阿里生态,但从顾客感知角度而言,还是偏向于线下。从理论上来讲,到目前为止没有一个企业是一诞生就是线上和线下相结合的。

　　方太做新零售的方式,从表面上看也是将线上和线下割裂开的,因为其线上线下的不同模式下有自己专门的产品研发团队。或许,其主要原因就是避免线上、线下的利益博弈。但从电商这一角度出发,方太已经有了从原来做产品流量的体系到如今服务体系的转变,它希望通过服务来提升、促进整个新零售的顾客购买体验,从而达到线上线下相融合。在此基础上,顾客体验得到升级即代表新零售得到了升级。

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