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此僵局如何被新零售打破？从三个层面来理解：
人：主要是两个层面：顾客、导购。
到底是渠道为王，还是产品为王？这是传统零售思路争论不休的问题。
新零售是以用户为中心。比如，标准的商品、服务，在交付消费者时，能产生一种私人订制的体验，让顾客深刻记住商品品质与优质服务，而后成为忠实粉丝、产生复购。
品牌店主的苦恼是店员人力成本上升，而人效得不到提升，这背后很大因素是导购离职率普遍在30%以上（3—6个月）。而传统导购是销售终端，收入和销售佣金直接挂钩。新零售导购是要采用CPA模型，将导购作为顾问服务和发展会员的终端。钉钉以新零售导购工具的身份相应入局，即便用户数与打开率都比微信低，但隐私保护性、转化率高是阿里坚信做这件事的决心。
货：爆款不是唯一，严选并非捷径。
流量红利已经不在，而互联网严重缩短了用户喜新厌旧的周期。
单品爆款不再奏效，而序列产品迭代不能满足用户预期，将被市场淘汰。越往后，用户触点的体验竞争就越发重要，它附着情感表达、场景代入、服务体验。天猫试图以直播、短视频等方式，丰富品牌与消费者互动，同时带国货出海，比如走时装周，推联名款跨界营销。
网易严选、淘宝心选这类ODM模式的工厂电商，最终势能集中在“强制造、弱品牌”的供应链身上，他们会吸附在流量平台上。对品牌商而言，品质是底线，溢价是追求，供应链再强也是隐匿品牌身后的。品牌的创新能力尤为重要，但新品存活率不足5%。看到这个机会，天猫新品创新中心在“双边市场”发挥作用，左手消化消费者数据，右手输出给品牌商作为新品研发参考。
场，硬件优化触点体验，软件入云提升效率。
传统零售模式下的商场和门店的营业时间、当日客流都受限，线下消费场景改造就直接影响到单店业绩，而“场”的升级有两个方向：
1）硬件
比如门店SI升级（装潢、照明、空间格局等）、增加LED屏（云货架、游戏、抽奖）、智能收银系统等，吸引用户到店，衬托商品内在价值。
2）软件
开设“云店”，将供应链系统、商品管理系统、会员系统打通，区别于官方旗舰店的“千人千面”。云店把单店在线化后，保留了门店区域特征的同时，实现线上线下、同款同价，主攻离店客户和复购用户，把单店变成“一个前置仓”，在线化后不受时间、位置限制。
阿里收购大润发后，对线下门店进行了数字化改造，在明确“盒小马”这类新业态创新方向后，接下来是采购、营运、客服、供应链等环节互通。
总体而言，阿里一方面用天猫做品牌新零售数字化转型主力军，另一方面收编拥有线下实体网点的价值洼地，然后进行改造。一旦成熟盈利，便可以进行规模化“嫁接”，愿意接种者（传统零售商）自然就成了阿里用户增长的外力。
新零售这盘棋越下越大，而进入“深水区”的一个方向很可能就是零售流通的上游——制造业。用马云的话说，就是“新制造”。
那或许是下一个十年的“双十一”要完成的工作了。
来源：虎嗅·高街高参 李清乐 共3页 上一页 [1] [2] [3] 双11来临 天猫新零售要重构商业新世界 三里屯太古里将落地天猫新零售项目 天猫新零售“杀器”来了：导购大升级 天猫新零售叶国晖：让导购变成品牌的媒体 天猫新零售全面UP 导购全域获客产品现身 搜索更多: 天猫新零售 |
