转型线上还会影响到宜家其他的业务，比如宜家餐厅，这里有“宜家三宝”——瑞典肉丸、三文鱼以及一元冰淇淋，为宜家贡献的收入接近美国第二大披萨连锁店达美乐的全年营收，在2015年，宜家中国餐厅销售额达到10亿元，卖出了600万份瑞典肉丸。向线上进军，意味着部分放弃餐厅收入，这个决定并不容易。
更何况，这个巨人迈向未知战场之前，还需要回答太多问题：依靠自身网站的流量还是借助第三方购物平台？投入重资金让自有物流触角铺遍中国，还是放弃对物流环节的把控、信任第三方？要利润还是要规模？
比如使用瓦楞纸的平板包装，节约材料和运输空间，但仅适用于经过多年磨合的宜家自有物流，一旦引进第三方物流，仅仅是瓦楞纸的包装就太过脆弱了。帅凝风估算，加上保护家具的珍珠棉和泡沫后，宜家产品的包装成本将增加约15%，物流和上门安装的成本会增加10%，宜家原有体系在运输、上门安装等方面较为薄弱，都需要较长的时间补课。
问题是，即便增加了包装成本，引入第三方物流这个不可控因素后，如何保证体验？电商配送环节多、路途远，很难识别究竟是哪个环节出现了问题，以质控严谨著称的宜家，并不愿为合作者的失误背负骂名。
二三线城市消费者对宜家的接受度也需要考虑。被淘宝、京东的包邮服务宠坏了的中国消费者，或许很难接受宜家的快递费和DIY理念——自主安装时，仅附赠一把小巧的六角扳手，数量精确到没有一颗多余的螺丝钉。对此，宜家有过教训，1974年宜家进军日本时，就曾因当地消费者不接受自主安装理念铩羽而归。
与线下消费者打了70多年交道，但对于线上消费者的喜好和问题，宜家的经验几乎为零。杨帆告诉《中国企业家》，上海试点在顾客服务上为宜家积累了很多经验，包括电商环境下，消费者会问到怎样的问题、如何快速响应。如今，宜家也在尝试利用人工智能快速响应消费者在线上提问时最常问的那些问题。
转型电商之后，宜家的中央配送系统成了拉低物流效率的因素，原因是仓储节点数量太少。在2012年之前，宜家中国仅有三个物流分拨中心，供应商送货至奉贤、太仓和青岛三个分拨中心，通过宜家产品测试中心检测达标后，再分发送至全国各地的宜家商场，但在电商时代，订单分散地进行跨省长途物流，却牺牲了效率。物流专家赵小敏告诉《中国企业家》，宜家送货时间需要3~10天，流程需要进一步简化。
在兼顾安装体验和配送速度方面，宜家在家居行业有一些案例可借鉴，比如在2017年“双11”中销售额超过6个亿的TATA木门。它的网上订单均由线下实体店负责物流和售后安装，但前提是，通过加盟制，TATA有了超过2000家门店，覆盖了全国100%的地级市和80%的县级市。“如果客户在网上下了订单，而我们在当地没有门店，就会告诉他，对不起，我们不卖。”一位TATA内部人士告诉《中国企业家》。
对比之下，目前仅有25家商场的宜家中国还有很长的路要走，它也在一点点弥补自己的弱势：在筹备电商的阶段，宜家已经建成了四个中央配送中心和三个小件包裹分拨中心，温州也设立的兼具体验和仓储功能的小型订货中心。在2020年之前，中央配送中心和小件包裹分拨中心都将增加至5个。杨帆告诉《中国企业家》，为了提高物流配送速度，今后将根据电子商务业务的发展，逐步让宜家商场加入配送网络。
落伍者？
尽管终于大步迈向电商时代，但宜家中国却要面对质疑，这一步，是否太迟了。
“宜家的这个办法，放在五年之前可以，放在今天不一定是可以的。”从事多年家居行业研究的分析师李骞对《中国企业家》判断，宜家“已经落后于今天这个时代的电商”。
的确，如今中国的电商环境与六年前宜家初次喊出进军电商之时，已是沧海桑田：经历了从“不搞电商就是落伍”到“电商已死”的转变，马云在2016年云栖大会抛出的“新零售”概念，才是如今商业领域的主题。曾经与宜家一样排斥电商的家居卖场居然之家和红星美凯龙，先后在触网转型中碰壁，进入2018年，这两个巨头放弃了单打独斗，分别站队阿里和腾讯，在家居新零售领域再度聚头。
不仅是家居行业竞争格局发生巨变，那些与宜家同期进入中国的世界零售巨头，也都在电商、新零售竞争中失去了优势地位。10月底，朱昌来在22年前曾服务过的老东家、昔日零售巨头麦德龙也传出计划卖身、撤离中国的消息，更早之前，家乐福对腾讯抛出了橄榄枝，沃尔玛握手京东，乐天玛特则卖身物美、利群，转战东南亚。
在李骞看来，宜家用自有官方网站做电商，仅提供图片展示和物流配送，这种方式未免有些原始。“现在的电商早就不是简单的在线上卖货”，李骞认为，消费者的购物习惯也发生了变化，需要有更多玩法，比如社交拼团、互动，而且线上线下的界限正在变得模糊，用户也发生了分化，需要任何时间、任何地点、任何场景都可以购物。
对于宜家的电商布局，不乏乐观的声音。物流专家赵小敏对《中国企业家》分析称，宜家目前需要解决的是流量问题，对于宜家这种OEM、ODM模式，只要流量上去，成本不是问题，可以通过大规模采购进一步降低成本。
也有人将宜家视为“新零售”教科书并加以模仿，比如在9月27日落地的曲美京东之家。在这个由京东和家居品牌曲美联合打造的京东“无界零售样板间”里，“消费者停留时间”是仅次于实际成交额之外的第二大考核指标。这本质上是对宜家的模仿，对标宜家内可坐可睡的体验空间、平价的瑞典小吃，曲美京东之家引进了书店、咖啡厅、乐高体验区，都是为了留住消费者，进而激发场景式消费。
在电商分析师赵振营看来，物联网时代到来、家居智能化转型才是宜家面临的最大挑战。赵振营告诉《中国企业家》，电子商务是物联网的一个基础节点，是交易环节消费者数据的重要来源，在物联网时代，宜家的电商平台，不应止步于简单的交易平台，更应该是物联网入口和数据支撑平台，是建立顾客经营体系的关键工具，帮助企业发展终身顾客。
或许对于宜家来说，这些都不过是一城一池、一时一地的得失，宜家的雄心壮志，正如英格瓦·坎普拉德所说的，“只要地球上还有人类的居所，强大而有效的宜家就应该随时发挥作用”。
不过，就在那本宜家“圣经”《一个家具商的誓约》中，这位创始人还有另外一句告诫：害怕出错是官僚主义产生的根源，是发展进步的大敌，对待经验应当保持谨慎。
（来源：中国企业家杂志 作者：曲英杰）
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