“太多人关注边界，而不关注核心。”王兴此前接受采访时这样说。
当时的美团，正处在外界对其“无边界”的质疑声中。王兴并不急于辩白，“我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。”就在10月30日，王兴通过内部信宣布组织升级，美团的边界和核心更加清晰。
内部信中，王兴重申聚焦“Food+Platform”的概念，这是美团在上市后多次对外释放的信号。
这也是美团投资人、今日资本创始人徐新最看重的，“（美团）这样的超级平台很稀缺、很值钱。这个模式可以长出花来。只要用户有黏度，就可以不断在平台上加东西，先是团购，然后是外卖、酒店、旅行，都是很有想象力的。”
美团也是这么做的。去年年底架构调整后的四大业务体系（到店、大零售、酒旅、出行），如今变成两大平台（用户平台、LBS平台），两大事业群（到店和到家）以及两大事业部（快驴和小象）。
如果把美团看作航空母舰战斗群，两大平台就是主航母，到店和到家是两艘巡洋舰，快驴和小象更像是护卫舰。聚焦“吃”这件事，美团正在强化到店和到家两大场景。而且下一阶段的战略重点，将从C端转向B端。
正如王慧文在之前接受采访时所说，互联网人口红利已经减弱，但是互联网效率红利刚刚开始。
这一动作似曾相识，与一个月之前腾讯架构调整异曲同工。在腾讯全球合作伙伴大会召开前一天，马化腾发布公开信再次提及：伴随数字化进程，移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。
他还强调：“腾讯并不是要到各行各业的跑道上去赛跑争冠军，而是要立足做好'助手'，帮助实体产业在各自的赛道上成长出更多的世界冠军。”
每一次架构调整背后的变与不变，都暗藏着企业的战略密码。
变
今年9月26日，美团登陆港交所。
当美团变成一家上市公司，它需要向外界传递“我是谁，我在做什么”，也必然需要面对短期的业绩考核压力。
“作为一家公众公司，投资人更多，社会影响力也更大，确实有更多责任和压力。”王慧文对媒体坦承，做任何事情要考虑的维度，考虑的全面性会比之前更严格。
曾经很长一段时间，外界都不理解王兴，甚至很难精准描述他执掌下的这座商业帝国。
美团不断将触角从到店餐饮、外卖、电影票、酒旅，伸向出行、新零售等任何有想象空间的领域。在全球，美团点评看上去是“Yelp + OpenTable + GrubHub + Fandango + Tripadvisor + Booking”的综合体。在国内，如果非要寻找美团点评的对标公司，可能是饿了么+口碑+携程+滴滴+N（多种可能）。
如今，王兴需要更加明确的告诉外界，美团是谁？
前台业务体系上，美团将以前的大零售事业群拆分，组合为新的到家事业群，统筹外卖、配送、闪购、智慧厨房等业务；持续增长的酒店旅游事业群被划入到店事业群；餐饮B2B独立为快驴事业部，被赋予餐饮供应链的平台职责。小象生鲜也在低调运营一年以后，正式成为独立的事业部，并由之前的酒旅负责人陈亮主管。
这些动作都在释放一个重要信号，B端是美团的下一个发力点。
原因在于，随着人口红利的减弱，C端的获客增长在下降，流量成本持续上涨。通过平台赋能整个产业链，进而提高效率、挖掘更多用户需求增加平台粘性，是必然选择。
早在2016年下半年，王兴就提出“下半场”概念。王慧文说，互联网用户不会再double了。但反过来，互联网效率的红利依然存在，而且是刚刚开始。这就是为什么美团很多业务开始2B。
目前，美团已经构建一个庞大的C端用户群，截至2018年上半年的前12个月，美团年度交易用户总数达3.57亿人，较2017年同期增长30%。每位交易用户平均每年交易笔数达21.4笔。但是在B端，还有不小的发力空间。
早在两三年前，美团已经在餐饮领域探索多个B2B业务，包括RMS餐厅管理系统，为商家提供网上接单、财务管理等服务。摸索多年的餐厅食材供应链业务此前一直处于低调运营状态，2018年2月，美团任命陈旭东负责大零售事业群B2B事业部，此次组织升级独立为快驴事业部。最新的数据是，快驴进货业务已经在全国布局38座城市，350个区县，服务超过20万家商户。
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