百丽国际李良：新零售生长在企业原有核心竞争力之上

百丽国际执行董事李良

　　导读：近日，百丽国际执行董事李良先生接受专访，畅谈了百丽国际新零售变革的历程和未来规划，以及今年双十一的变化。

　　从一百家，到一千家，再到今年双十一的一万家。这是百丽集团与天猫合作店铺数量变化。合作规模升级的背后，是中国最大的时尚零售集团与最大的电商平台，在新零售探索上的逐步深化。

　　两大集团擦出的火花能否星火燎原，还未可知。但线上线下这种深度前沿探索，正在全新的维度上，让零售回归本质，回归到用户体验与服务优化上来，为整个业界描绘出更加清晰可见的变革方向。

　　正如百丽国际执行董事李良所言，百丽跟天猫的合作，可能代表了新零售的一个创新方向：这里面不太存在纯粹的甲方和乙方，更像一个共创的模式，大家互相站在对方的角度，围绕行业升级共同探讨，而最终落脚于用户角度，聚焦于如何为用户提供更好的产品，更佳的服务体验。

　　以下为记者采访实录：

　　记者：百丽正在积极地布局新零售，您如何理解新零售的含义？

　　李良：新零售的提法，我觉得要感谢阿里，因为是马老师最早提出来的，我的理解实际上有几个方面。

　　第一，新零售最早提出时，更像一个方向，如今经过业界同仁不同维度的探索，它的概念在不断演进和丰富，我们应该抱着开放创新的视角去看待它。

　　第二，新零售也是方法论。零售前面的"新"字，给了我们一个机会，用新的眼光去审视传统零售，从第一性原理去思考，哪些零售环节可以做得更好。

　　最后，在新零售实践上，每个公司都要结合自己的场景，结合它自己的核心竞争能力，来提出自己的新零售解决方案，推进系统升级与变革。

百丽国际旗下创始品牌百丽（BeLLE）2018年店铺形象升级焕新

　　记者：您觉得百丽推行新零售的优势和不足分别在哪里？

　　李良：我认为新零售更像一个赋能者，要附着在——或者说增强在企业原有的核心竞争能力之上的。

　　百丽的优势在于，自身的商业系统非常强大，我们有2万家店，8万名店员，真正贴近用户，同时，我们拥有一个快速迭代，快速反应的商业系统，也一直在打造数据驱动引擎。

　　就我们的实践经验来说，传统企业推进新零售转型，有三个关键点：

　　第一点是领导层的决心，因为新零售转型会改变企业原有组织结构、利益链条。百丽在这一点上其实做得比较坚决，无论是引入高瓴的战略控股，还是推进全流程数据化，从上到下都展现出了非常大的决心。

　　第二点是人才，新零售需要既懂零售，又懂技术的跨界人才。得益于高瓴与百丽联姻后形成了强大的吸引力，我们有幸吸引了很多业内非常顶尖的外部人才，同时边战边学，激发了现有人才的潜力。

　　第三点是机制保障。在这个方面，百丽的新零售和电商，以及相关技术和人才，从内部定位自己就是个赋能者，核心的任务是帮着激活线下，激活传统链条，线上和线下的利益是统一和一致的，这是我们推进新零售变革的组织机制前提。

百丽国际新零售平台团队为2018年双十一冲刺

　　记者：百丽目前做了哪些新零售方面的尝试？

　　李良：新零售实践，有了决心、方法以及人才之后，首先要选择一个突破点。对我们来说，就是要做业务增量。因为再好的方法，如果没有对业务产生积极影响，尤其是不带来增量的话，就看不到一个闭环的效果，价值会大打折扣。

　　从百丽去年开启的转型来看，其中一个最重要的方面就是完善电商系统，尤其是直营电商。一年来，我们已经形成了一体化的电商系统，实现了货品、会员、服务的"三通"。

　　在这样的基础上，从年初到现在，我们在天猫等直营平台上，增长势头良好，同比达到百分之四、五十，以我们这个体量，实现这样的高速增长是不容易的。

　　最重要的是，这个增量是在基本实现线上线下同款同价的前提下，高质量的增长。一旦线上增量能力做起来，同时，理顺了价格体系和货品，就能更好推进线上线下的统一。

　　另外，为线下终端赋能的工作，也同时在进行。对百丽来讲，我们有庞大的线下门店，刚才讲有2万家店，8万名导购。对于提供时尚品，而不是标准品的百丽来说，庞大的线下队伍，是保证我们良好线下体验的宝贵财富。但是，过往我们终端销售人员很大一部分时间和精力，可能都被一些不太产生效益琐碎工作消耗掉了。

　　所以，我们从这点切入，用先进的数据化工具，去武装他们，帮他们提升效能。因此，我们的新零售变革，对终端销售来说，首先为其减负，然后才是赋能。

　　随着百丽新零售实践的深入，隐藏在背后的零售运营逻辑，也在发生积极的变化。比如补货逻辑、产品迅速迭代、加快周转等等，之前是靠简单的方法，进行经验性判断和推动，现在则是可以用更加复杂的方法，甚至人工智能的方法，用算法去驱动，去不断优化。

　　当然，百丽的实践才刚刚开始，还有很多事情等待我们去探索。

新零售为终端店员赋能，最终目的还是为消费者提供最佳服务

共2页 [1] [2] 下一页

搜索更多: 新零售