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四、在市场上站稳脚跟后，如何把握好节奏？
到了今年七八月份，徐正看到三方机构新的调研，每日优鲜的无人货架业务占到差不多6成的市场份额，第二名占了10%，剩下的30%左右份额被多家分散拥有。围绕着第二张聚焦建筑物级零售的“新桌子”，根基稳固、现金也比较充裕，徐正剩下的事情就是控制好节奏：如果跑太快，资本市场不允许你造那么远的梦，很可能会成为“先烈”；跑太慢则容易被后来者追上。
徐正认为，当代用户对时间和空间便捷性的衡量标准已完全不同，70年代末、80年代初没有互联网，娱乐全靠固定化的中心设备，30分钟对于人们来说干不了什么事；但对于现在的年轻人来说，花30分钟才能搞定的事已经很麻烦，现在的30分钟可以做好多事了，比如刷抖音、看微博。另外运动量也不一样，汽车没有普及的年代下，骑车三公里都是近的，但现在骑车三公里都能发个朋友圈了。所以，零售物种的进化是长期存在的，足够密度的无人货架是一种刚性需求。
假设做这样一系列测试：
撤掉其他碳酸饮料，一周内只卖可口可乐，销量无变化；
全部换成百事可乐，销量无变化；
全部换成北冰洋，销量无变化；
一夜之间涨10个点的零售价，销量无变化；
把售价3块的饮料卖5块，销量有轻微变化，
这便说明，这个渠道对于用户而言有极刚性的需求，剩下要做的事情，就是把建筑级零售全面铺开。
徐正同时也意识到，每日优鲜的极速达业务和便利购的建筑物级零售业务，主要服务的都是一二三线城市的用户。而纵深市场的消费升级需求还没有被很好的满足。于是，徐正又开始探索第三张“新桌子”，便做了每日一淘。今年过完年，所有人都在讨论社交电商，每日一淘也跑的很快，大概五个月的时间就做到了三个亿，这对于每日优鲜而言是一个渠道上的补充。
线上零售发展的趋势越来越趋向于便利性，但电商领域只出现过第一轮霸主，第二、第三轮还没有出现。每日优鲜面对这些中心化的电商，如何继续寻找新机会？
每日优鲜前置仓的本质是，对于一家中心化流量和中心化物流的公司，找到一个环节把它分布式实现，与中心化流量分布式相比，通过去中心化提供更便捷的购买渠道。如果是流量分布式，购物也是足不出户，微信里能买完东西这就叫足不出户，徐正和团队在微信里“玩命”搞了好几个项目，每日一淘是被验证能成为第三张“新桌子”的业务。
五、每日优鲜在生长过程中，获得了哪些经验？
对于每日优鲜而言，85%的收入都依赖于付费会员。徐正的想法是不要做太多战术，要把关键的节点资源打透，比如在推行会员制上，单个用户购买会员的所需花销不多，却能享受会员返利特权带来的专属优惠。而对每日优鲜来说，即便提供了会员返利也依旧可以赚到钱，因为公司把原本要花在广告上的投入省了下来，随即惠及到了用户身上，会员制又帮助提升了用户忠诚度。
经历了这些探索，徐正得出的经验是：
l从0开始做一件事的时候，第一步一定要有好的心态。创业大概率会失败，要享受不确定性，享受这种大概率失败的小成功，反正都已经往前走了。
从0到0.1，总会有个点子去尝试，但不要心急。当时内部培训了《精益创业》这本书，里面讲到MVP（最小化可行产品），但是最小化没有一个清晰的定义。一个衡量标准是多少分上线，团队很多人说要快速迭代30分就上线，结果那些30分就上线的项目都死了，后来定成了60分，90分倒没必要。
0.1到1要All in你的资源，但创业公司没那么多钱任性。画三个圈，里面分别是逻辑、直觉和数据，一个项目试完后准备All in申请大资源，必须“三环验证”：逻辑是什么？用户的感觉是什么？数据能否验证你的逻辑和感知？当然这样做可能会错过一些机会，钱多的话可以稍微“浪”一些，但没有那么资源就还是采取“三环验证”的方式。
1到10阶段需要避免多管齐下，不要有杂念。有些企业刚完成一轮融资上了一个台阶，便开始在企业文化、培训学院等方面酝酿“降龙十八掌”，想要掌掌都布齐。但其实只要一个掌有效，就应该在那个点上打十八遍“往死了揍”，把关键的地方做到极致、在赛道上率先取得领先，而不是十八掌各打一掌。
敢于重仓年轻人。每日优鲜成立四年的时间里，合伙人从两人变为五人，新增合伙人的年龄分别是两个1988年和一个1989年的，在人才机制上，每日优鲜重仓年轻人，除了在高管团队中引进“新鲜血液”，每日优鲜也在持续挖掘高潜力的年轻人，为公司提供支撑长期发展的后备力量。
来源: 36氪-曹倩 共2页 上一页 [1] [2] 每日优鲜社交电商新尝试 让会员自己开店 拼多多、每日优鲜下注，资本入局，社区拼团迎来“百团大战” 每日优鲜能否成腾讯称霸生鲜的利剑？ 每日优鲜进化逻辑：从生鲜电商到生鲜零售商 每日优鲜入局社区拼团 进军石家庄 搜索更多: 每日优鲜 |
