注：亚马逊是一家可怕的公司，体量如此庞大的情况下今年股价狂飙50%，成为继苹果之后第二家突破万亿美元的公司。
亚马逊的成功毫无疑问打上了创始人贝索斯的深深烙印，这位个性独特的光头男人带领以在线书店起家的亚马逊一路狂奔，从Kindle到亚马逊音箱、从零售到广告、从云服务到无人售货店——Go、从医疗服务到自制影视，似乎在贝索斯的字典里没有“边界”这个词。
在接受《福布斯》的这篇专访文章里，贝索斯说：
“朋友们在发布季度财报后祝贺我，说，干得好，这个季度很棒，我会说，谢谢你，但这个季度的报表是三年前预测出的而现在，我正在努力实现2021年的季度目标。”
本文译自2018年9月30月出版的《福布斯》杂志封面报道，由公众号“卫夕指北”编译。
和美国其他科技巨头一样，亚马逊没有如传统商业公司那样在各地开分部。
在全球范围内仅有575，000名员工，其中就有45，000名员工在西雅图总部，而公司创始人兼首席执行官杰夫贝索斯（Jeff Bezos）所在的“First Day”塔楼，被默认为总部中的“总部”。
它的名字来源于贝索斯隽永的格言：相对历史而言，我们仍处于互联网的“First Day”——也意味着亚马逊才刚刚起步。
随着销售额，利润和股价的飙升，尤其是股价在过去的12个月中上涨了103%，亚马逊正在接近苹果成为世界上最有价值的公司，而贝索斯的个人净资产接近1600亿美元，已成为当下这个星球上最富有的人。
尽管如此，贝索斯说亚马逊依然像刚结束A轮融资时一样，是一个前路未明的初创公司，他说：“在当时市场现状中，亚马逊是不受市场拘束”，同时卷起袖子展示了大力水手一般健壮的手臂，大量的重量训练为这位54岁的“年轻人”带来了不凡成果。
亚马逊可待开采的零售市场是“数万亿的”，他说，这个新的市场就是亚马逊网络云服务（AWS）开创的云市场，“不同的业务都会存在市场有限的问题，我们却没有那个问题。”
如果杰夫•贝索斯（Jeff Bezos）已经是世界上最令人敬畏的商人，那亚马逊所谓“无拘无束”的前景更会让每位企业领袖冷静下来思考未来。是的，贝索斯是一个冷静到底的人，也是一个长期战略的高手，但是过去的几年里，贝索斯证明他最大的优势，其实是能够用亚马逊的资产孵化出与亚马逊相关的其他产业，并且已经达到了极为庞大的规模。
这是可以量化的：《福布斯》与三位管理学教授合作，对创新型企业进行了8年的排名，试图确定美国最具创新力的企业领袖。贝索斯的四驾马车——公众声誉、影响力、社会创造价值、投资者赋予他的溢价——使他稳居榜首。
“杰夫•贝索斯（Jeff Bezos）所做的事情，以及他将会做的事情，可能是我见过的最了不起的成就，”沃伦•巴菲特（Warren Buffett）去年评价贝索斯称，“因为他涉足了两个非常重要的行业，还是在竞争对手的眼皮底下，他成了网络的真正领导者，并且正在重新定义它，在真正的大企业中取得成功。”
虽然巴菲特指的是零售和云计算，但贝索斯并没有局限于此。首先，拜AWS（亚马逊网络云服务）所赐，这家以强调增长而非盈利而闻名的公司，终于能够以数十亿美元的速度实现盈利。贝索斯所拥有的市场信誉，可以用几乎任何他想要的方式对几乎任何领域进行再投资。
其次，亚马逊增长所需的规模实际上要求其具有侵略性，但最后，通过主导零售和数字业务服务（这两项业务几乎涉及所有其他行业），导致他现在的定位是，可以与任何有附加值的业务为邻。
他在至少四个市场——医疗、娱乐、消费电子产品和广告——至少数十亿美元的资金中扮演着不同角色，这些市场冲击到了许多尚未对亚马逊感到恐惧的公司，这四块领域中都击中或接近贝索斯提到的“万亿”潜在用户，这并非巧合。
当贝索斯与网络时代的先驱同行们达成合作并推广“开放式合作”的时候，贝索斯却一直将隐身视为一种资产，在更大规模的投资中掩盖新创意，本人却假装对新兴的热门产品不感兴趣。
随着贝索斯的公众形象不断知名，公众言论和采访却越来越少（尽管他买下了《华盛顿邮报》），贝索斯拒绝讨论唐纳德·特朗普（Donald Trump），甚至后者已经开始在推特（Twitter）上抨击他和《华盛顿邮报》（the Post），但他清楚地知道自己背后有一个目标。
不过，在接受《福布斯》采访的上午，贝索斯概述了自己如何引导创新和选择扩张方向的过程，并为亚马逊的未来绘制了路线图。考虑到亚马逊的规模，不管是深入发展或横向扩张，每个方向都预示着更多的颠覆。
而就在五年前，贝索斯似乎还满足于把所有东西都卖给所有人，有着零售商和批发商的认知枷锁，但现在，这位创新大师拥有了终极的调色板：他选择的任何行业都会给亚马逊上一道色。
也许在这个无拘无束的时代，亚马逊最重要的词是“Yes”，贝索斯解释了传统的企业等级制度：“假设一位初级主管提出了一个他想尝试的新想法，他必须说服他的老板，他老板的老板，他老板的老板的老板的老板，等等——任何一个‘No’在这个链条中都可能扼杀整个想法，这就是为什么敏捷的初创公司如此容易地屠杀那些墨守成规的巨头：即使19个风险投资家说不，只要第20个人说“Yes”，一个颠覆性的创意就能进行运转。
因此，贝索斯围绕着他所谓的“通向yes的多条道路”构建了亚马逊，尤其是“双向门”理论：
这些决策往往是基于渐进的改进而完善的，即使被证明是不明智的，也可以逆转。数百名高管可以批准一个想法，员工可以在公司内部任意进行挑选。“我们也知道，如果没有失败，你就无法发明或实验，”贝索斯的长期副手、亚马逊消费者和零售业务负责人杰夫•威尔克（Jeff Wilke）表示，“我们会欢迎这些想法，事实上，我们希望这些想法在任何职位都诞生。”
但是对于更大更直接的想法，“单向门”理论又诞生了：一个想法将改变公司的方向，这时贝索斯会以扮演“首席减速官”而自豪。
他在寻找三样东西：
首先是创意，“我们必须有一个差异化的想法。它不可能是‘我也能想到’的产品，”他说。
第二是规模，“随着时间的推移，我们已经有了一些非常大的业务，我们无法把精力投入到那些些即便做好了规模依然很小的业务。”
最后，一个得值得硅谷投资的ROI（投资回报率）。“即便是规模可观，它也必须有良好的资本回报。”
不过亚马逊的霸主地位最终源自重视客户需求，贝索斯原本只是一个小众玩家，他本可以轻松地专注于成为网上书店，就像Etsy的工艺品和Zappos的鞋那么专注（现在已经被亚马逊收购）。
但在精通销售书籍的过程中，贝索斯发现，他可以利用这些工具——从库存管理到推荐引擎——将业务转移到邻近领域：首先是音乐和DVD，然后是玩具和电子产品，然后是几乎所有可以零售的东西。
他又一次大胆且成功地利用这一知识，将亚马逊作为一个独立卖家的平台，开放给那些曾经是竞争对手的卖家——却也巩固了它作为一个变革性零售商的传统，最终与山姆•沃尔顿（Sam Walton）、亚伦•蒙哥马利•沃德（Aaron Montgomery Ward）、西尔斯•罗巴克（Sears Roebuck）和朱利叶斯•罗森沃尔德（Julius Rosenwald）等美国著名零售商一起，住在亚马逊万神殿里。
故事还没结束，作为西方世界占主导地位的在线零售商，亚马逊也在解决巨大的技术和物流问题，贝索斯并没有将这些仅仅视为保证核心运营的支撑业务，而是将它们视为自己的主业务之一。内部对兼职开发者的需求导致了Turk机械公司（Mechanical Turk）的诞生，这是世界上第一个面向大众的零工件市场。
亚马逊还建立一个高效得惊人的交付基础设施，便于亚马逊实体服务的实现，而掌握如何收取每笔购买的费用则导致了亚马逊支付的诞生。最重要的是，亚马逊将其数据存储在云计算中时，贝索斯发现其他企业可能也想在云计算中存储数据，2017年AWS（亚马逊云服务）的收入为175亿美元。
即使是那些以客户为导向的新想法，也能创造出基于技能的红利。以2007年亚马逊首次涉足硬件的Kindle阅读器为例，来自AlliedSignal的威尔克（Wilke）记得自己曾向董事 会抗议——他不同意，他认为他们可能会错过原定的交货期；他们的产量会太低；他们会生产供不应求，他们会让顾客失望的；硬件很难，他们是一家软件公司等等。
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