某位饿了么高层曾经评价美团外卖的扩张方式，“美团代表互联网上半场竞争的典型打法，流量、规模、横向扩展。”这句话似乎只说对了一半，美团也在纵向上向B端深入，通过对产业链的参与提升经营复杂度，如此才能形成竞争门槛。
美团的另一个特征是“跟随战略”，即使是在熟悉的领域里，也常常看到美团先让对手先跑一段，外卖、打车无不是如此。一种解释是美团在寻找“平衡点”。以打车为例，若订单密度不够，平台需要补贴给司机，司机才愿意接单；若达到一定密度，用户支付的钱可以养活司机，这就形成了平衡，而不是一味地烧钱补贴。另一种说法是LBS场景下几乎所有服务都有着低毛利的特征，最好的尺度是“资源投入领先产业根本变化小半步”。王慧文的观点很形象：“能活下来的低毛利的大公司，本身就是最大的护城河。”这不仅是美团的特征，也几乎是所有新一代互联网创业者的宿命。
03
2016年的世界互联网大会上，王兴、张一鸣和程维同台亮相，媒体们开始参照NSS、BAT的叫法，用“TMD”形容新一代创业者中的三位佼佼者。
TMD看起来并不那么幸运，BAT仍然把持着互联网上最赚钱的买卖，即便有新的巨头诞生，要么跪倒在巨头的膝盖前，要么被巨头所挤压，前者如滴滴、拼多多，后者有美团和今日头条。
美团的IPO可能是个拐点，外界开始用显微镜观察新巨头们：
1、互联网的重心已经转移到了线下，线下市场比线上更为庞大。
2016年后的互联网出现了很多新名词，诸如新消费、新零售、新中产等等，无一不和线下市场产生关联，也进一步证实线上的红利已经被挖掘殆尽。
老巨头们的态度开始变得有趣起来，流量从线上到线下的过渡，远没有想象中那么简单。在O2O起来的时候，百度、阿里也曾亲自上阵，不缺少粮饷，不缺乏良将，却始终没能斗过美团为代表的新贵们。一是火箭发动机不可能装在自行车上，大公司庞大的运转体系在新业务上往往会用力过猛。二是VC远比股民更有耐心，一旦巨头们在新业务上遇挫，股价应声下跌是大概率事件。
于是巨头们出现了两种选择，以投资者的身份站在身后，或者直接把看起来不错的公司买回来，终归为创业者留下了机会。相比于线上，线下的市场规模要更为庞大，诞生新巨头的机会也顺势增加了不少。
2、商业的本质是效率问题，互联网的竞争将变成一场持久战。
《数字化生存》一书中，将互联网的本质称作是移动比特（信息），比移动原子（实物）速度更快、成本更低。不管是何种比喻，说的都是效率，后来的互联网创业者非常受用。
淘宝未能阻止京东的崛起，症结恐怕不是假货问题，而是京东选择自建仓储物流，解决了电商的效率问题，特别是京东壮大之后，也有用户吐槽假货问题，却很少有人吐槽京东物流。拼多多有着类似的逻辑，淘宝上不缺少比拼多多便宜的商品，可后者的拼团模式和微信的流量扶持，让流量的转化效率陡然提升。
到了线下，互联网的闪电战成了持久战。最常见的是烧钱的玩法，可烧过的钱都是要慢慢挣回来的，加之这是一个低毛利的市场，只有不断提升效率，维持低毛利下市场份额的健康成长，才是长期可行的商业模式。很可惜，巨头们没有这个耐性，背后的资本也希望快速垄断市场，用一两场冲锋解决问题。
3、新巨头正试图成为一家技术型公司。
罗胖2015年的跨年演讲上，程维也应邀做了分享，除了关于补贴战的篇幅，还有一句让人印象深刻的话：滴滴要做技术最强的互联网企业。王兴和张一鸣大概不会同意，毕竟他们也想做技术最强的那家。
支撑新巨头技术执念的可能是亚马逊。刚上市那几年，亚马逊一直处于亏损状态，却不断自掏腰包投资新产品与基础设施。目前来看，等待美团的是线下的基础设施，也存在一个打造超级平台的机会。
至少风向变了，BAT成长过程中谈论最多的是入口，TMD们终于开始聊技术了。
04
比起张一鸣和程维，王兴在坊间的故事要多得多。
多半的故事里，王兴都被塑造成不服输、有野心、爱学习的人，还是一个屡败屡战的连续创业者。
最近流传最多的是“投资女王”徐新对王兴的评价，“他是一台深度学习的机器”，以及“他做的很多业务，都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉。”
我想，这些评价或故事绝非是胡乱杜撰。500亿美金的估值远远满足不了王兴的胃口，对美团来说可能只是刚刚开始。
来源: 腾讯网-Alter
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