从梅西百货供应链看新零售

　　国内新零售的热度持续近两年，阿里、腾讯两大巨头对物理站点的布局已基本完成，而前端全渠道的融合模型在细分领域正在搭建，以生鲜、咖啡、餐饮等为例，诞生了挑战传统巨头的新型业态；乱花渐欲迷人眼，前端体验须依托后端的供应链能力，后端供应链能力搭建于前端规模。判断新业态或者新项目有没有提升供应链效率，同时新的供应链体系是否具备唯一性或者是独特性。

　　以数据驱动的体验式新零售，不仅仅要注重前端业态的打造，更注重供应链的数据化，未来如何快速将订单反馈到生产端，降低信息差，提升整个供应链效率，减少库存、减低成本，以数据指导生产、流通、销售，包括家电、生鲜、服装、快消品等领域，成为新零售的另一项课题，也是国内零售业走向现代化必补的一课。本篇报告以控货型百货企业梅西百货为例，研究新零售的供应链下的数字化。

　　电商渠道冲击线下渠道，控货型梅西百货转型新零售。近年来美国百货行业营收持续下降，传统百货出现大规模关潮期，传统百货转型迫在眉睫。受到行业整体影响，梅西近年营收持续下降，关闭大量门店，促使梅西关闭门店的主要因素包括：美国线下零售供给过剩、出售门店增加房地产收入、削减成本。但整体盈利能力仍高于行业水平。近年来梅西的全渠道业务发展较快，公司对全渠道战略累计投资超过20亿美元。梅西全渠道战略的重点在于：打通线上线下跨区域仓储体系、联通中台，人流、物流、现金流合一、分级会员管理和赋能线下门店;折扣优惠(15-20%)鼓励消费者线上下单线下消费，提升库存利用率和门店效益。

　　数据驱动供应链建设。1、通过技术进行库存优化，如利用RFID技术。这使得员工和客户可以通过不同渠道访问以搜索在线库存，以此提高库存准确性、提升全价销售额。2、稳固供应商关系。通过供应商多元化计划，稳固与供应商之间的关系，并发展新的独家供应商。同时达到提升公司品牌形象，扩展客户群体的目的。3、提升自有品牌占比。通过开发自有品牌，迎合市场的个性需求；同时和品牌签订独占协议，作为独家销售平台或是提供独家商品，以此吸引顾客。

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