外卖咖啡本质上是一个新兴市场，新兴市场的关键在确认需求是否存在。
外卖点咖啡的需求有多少？这应该是瑞幸最关心的问题。因为需求量的大小直接决定细分市场的规模，如果规模太小，即便只有一个玩家、市占率100%，也一样支撑不起高昂的运营成本。
接下来，我们就从需求和成本两个角度，拆解瑞幸的商业模式。
瑞幸的对手，究竟是谁？
讲瑞幸之前，我们先来聊聊咖啡的需求。
咖啡的本质是饮品。饮品首先满足的是生理需求，“好喝、提神”，这是用户第一层次的需求。
饮品之外，咖啡还能满足人的情感需要。走在街上，手里拿着一杯星巴克，会自然有一种小资情调。霍华德·舒尔茨（星巴克创始人）的传记中提到，当星巴克刚刚风靡美国，人们喝星巴克时喜欢把杯子的商标一侧露在外面，也是同样的道理。
为什么会有这样的感觉？因为咖啡还有“轻奢品”的属性，而轻奢的前提是价格够贵。如果端着的是一杯雀巢“1+2”，就一定没这种感觉。
以上就是咖啡的前两个需求。一个确定的趋势是：随着时间的推移，咖啡的“轻奢品”属性（情感需求）会越来越弱，因为用户的收入在增加；相反，饮品属性（生理需求）会相应增强。
1999年，星巴克在北京开设第一家店，将“第三空间”概念带到中国（家和公司分别是第一、第二空间）。人们发现，原来咖啡馆可以成为一个社交空间，由此出现咖啡的第三层次需求——社交需求。
事实上，目前的速溶咖啡和即饮咖啡（如雀巢的丝滑拿铁）只满足第一层次的生理需求；高档的自助咖啡机在满足了生理需求的同时兼顾一定的情感需求；咖啡馆则是可以同时满足第一、二、三层次需求。
有一种说法是，只有沿着马斯洛需求更高层次的消费才是未来的方向。我们将不同类咖啡产品的价格带与需求一一对应，发现：相比前两个层次，社交需求确实给星巴克带来更多的产品附加值——一包速溶咖啡1~4元，一杯即饮咖啡4~9元，一杯星巴克则可以卖到25~40元。
同时，我们发现在13~25元间有一个明显的价格空档，这个区间的用户需求是“生理+情感”，市场上几乎没有对应这类需求的产品。
以上是国内咖啡市场现状。如果你是瑞幸，作为一名咖啡市场的新入者，会选择如何进入？
下面看看瑞幸的做法：
全线咖啡产品定价21~27元，先满足用户的情感需求（价格够高）；
通过咖啡钱包将实际售价降至空档价格区间（单杯10.5~13.5元，考虑外送16.5~19.5元）；
放弃第三层次社交需求，专注 “生理+情感”需求，取消堂食转为外卖店，最大限度优化成本。
如果用一句话描述，应该是“满足办公场景下年轻白领对13~25元价格区间内现磨咖啡的生理和情感需求”。
如此，瑞幸避开了与星巴克等传统咖啡品牌的正面竞争，转而培育一个新的咖啡消费分级市场（13~25元，外卖，现磨）。甚至有一种可能，瑞幸根本没打算把咖啡卖到21~27元一杯（瑞幸最便宜的美式咖啡折后只要10.5元）。
从这个角度看来，星巴克和阿里合作推出外卖业务，瑞幸根本无压力。因为虽然都是现磨咖啡品类，但双方价格根本不在同一竞争维度上。换句话说，愿意消费13元和30元买咖啡的人，完全是两个用户群。
瑞幸的对手不是星巴克，甚至，哪怕星巴克、Costa、太平洋全都推出外送服务，瑞幸也不用担心（除非他们也愿意打对折，这种可能性几乎没有）。
那么，瑞幸的对手究竟是谁？
用户增长VS烧钱速度
事实上，瑞幸的对手是国内咖啡市场和用户的固有消费习惯。
从需求和供给的角度来看，外卖咖啡本质上是一个新兴市场，新兴市场的需求（利用外卖点咖啡）是不确定的。瑞幸作为供给端，最关心的应该是“如何在目标群体的咖啡习惯养成之前，保证自己手里的钱还没被烧完”。
瑞幸的用户增长能否赶得上烧钱速度？距离盈利还有多远？接下来，我们通过构建简化的成本模型尝试寻找答案。
首先，给出瑞幸咖啡的单店盈亏平衡点（break even point，BEP）计算公式：
盈利=销售额收入-成本=销量X单价-成本=单价X销量-单件可变成本X销量-固定成本
上述公式中涉及四个参数：单价、销量、单件可变成本和固定成本。（当然，这里的固定成本与可变成本不是严格意义上的会计分类，同时只考虑主营业务成本，不含广告费用、会计财务费用等等。结果仅供大家借鉴参考。）
通过上述表格，可以大致估算出瑞幸咖啡的单店运营数据如下：固定成本约1774元/天，每销售一杯咖啡饮料的单件可变成本约5元。我们取单杯咖啡售价为12元，画出成本和收入曲线。
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