时间从2016年1月，盒马以盒马鲜生实体店诞生算起，类盒马的新物种大战，到今天过去了30个月（两年半）。
不能说到了阶段性总结的时间，但也需要重新回看，这种以生鲜餐饮化，餐饮零售化的新物种，是不是值得全行业的玩家，继续做下去？
1、问题成堆的新物种们
回看这个命题的背景，离不开新物种直到今天，都是很多人认知中新零售的主要模式载体。尤其是开创者盒马在阿里内外，长期充当着“新零售第一例”的招牌，享受着外界对它和它的追随者的瞩目。
初略统计估算，在过去7年里，就单一公司产生的媒体分析最多的公司是小米，而在过去2年里，这个风头属于盒马。它和它的集团公司阿里一起，几乎每天抢占者很多人的阅读时间及朋友圈版面。
这种抢占了行业和大众时间的另一种同步现象，则是全行业几乎都在试水或实践对盒马的模仿和追随。反正盒马已经给大家验证了新物种模式的可行性，此时不追更待何时？
我们看到，值得被外界拎出来说出个一二三的追随者，无非是永辉的超级物种、步步高鲜食演义、百联RISO、世纪联华鲸选、本来生活实体店、新华都海物会、大润发优鲜、京东7FRESH、苏宁苏鲜生、美团小象生鲜（前身掌鱼生鲜）（排名不分先后，以入局时间为主）。然而，入局者又远不止这些。
这个行业好几年没这么冲动过了，上一次发生于传统零售行业争先恐后入局的业务，是那些超市做的电商（或者叫O2O）。
当然，上一波的不是风口的疯狂，结局是残酷的。试问有一家传统零售的电商项目活下来了吗？如今，就连电商这个互联网产业都被新零售衬托的很过时，这些风口的疯狂追随者们，无非是将过去投身电商的那个劲，转移到新零售里而已。
这话说的也许有些刻薄。过去他们做电商，总体思维出发，是认为电商是传统零售的替代物。他们现在做的新物种，认为是发挥他们已有门店的实体价值，实现已有门店再升级的正确方向。
要不是实体零售这种重资产投资创业门槛太高，新物种这个创业方向，早就像无人零售那股子妖风一样，呈现“一路向前，泥沙俱下”的猛砸钱盛况。
重要的事情有必要强调一遍，结局是残酷的。
这波新物种创业大军里，除了新华都和大润发成为以盒马为推手的阿里一份子外。你会发现开业当初给自己业务描绘的无比有特色，开店计划听起来都吓人的类盒马们，现在都安静了！除了美团的小象生鲜，值得花点时间看看他们怎么做下去。
永辉的超级物种，算是盒马之外，最有实力的一家。这是连老菜（盒马创始人侯毅）都敬佩的零售企业——永辉在云创业务平台，重点推出的王牌项目。也因为是永辉做的，超级物种目前的门店数量、行业口碑和经营流水，都是盒马之外行业里最好的。
就连盒马都看到超级物种在商圈高端餐饮零售化的厉害，推出了95%业务集中于即食堂吃类餐饮的F2便利店。没错，中国又一个电商平台盒马（盒马就是电商的原因下面细说），做的这个F2便利店，居然是不支持外卖配送的。你说盒马做这事，是不是冲着超级物种去的。
当然，现在的F2面临第二次业务结构调整。奇怪的是，超级物种也要做业务的二次调整了。据《第三只眼看零售》报道，张轩松、张轩宁两兄弟经过一年多的分歧磨合，终于定调了零售重于餐饮，线上重于线下的所谓2.0版业务调性——完全背道超级物种此前的模式另一面。
零售重于餐饮，这个好理解，永辉擅长这个。线上重于线下，不解多于理解。因为，永辉自己从没成功做好过线上（电商）业务。再说，今天这个线上消费类流量入口格局已定的时代，美团是经过多少年才好不容易从阿里、京东的笼罩下撕开一道口子（这也为小象生鲜留下燎原的火种）。永辉的时间窗口在哪里？做流量入口的切入点在哪里？依靠京东到家？依靠微信小程序？
本来超级物种做线下餐饮做的挺好，不然也不会引来盒马做F2便利店。现在转型零售和线上，从大面框架上已经完全倒向盒马鲜生模式，这背后原因特别有嚼劲。但我们先不说，谜底留在下面。
刚才说了，京东也是线上流量入口之一。京东的新物种——京东7FRESH怎么就没见着线上订单的风头十足？这里就不提京东7FRESH有没有兑现半年前高调公布的开店计划，这里只说，京东7FRESH怎么怎么没有依靠京东的流量，做大做强线上订单？
原因当然很复杂，《零售老板内参》重点梳理了几个大面上的原因。
一是，京东的生鲜频道，和京东7FRESH出自一个部门操盘，内部人感觉有点没想清楚。引入京东7FRESH到京东APP的优质流量入口位置，是不是有点自己人跟自己人打架？大仓的生鲜和门店的生鲜怎么和睦相处？没招，京东7FRESH整了个APP。这就让人心疼了，一个消费类APP，如今这年头拉新装机有多难？做过的人都留下了泪水。
二是，线上订单这事成不成，流量虽说占了一半原因，配送得占1/4原因，最后剩下的1/4才是供应链和运营水平。现在的问题之一，就出在配送。本来，京东有自己的物流，但用不上门店直发3公里的即时配送。京东也有自己的达达，但流量上不来，达达也使不上力气。
三是，门店综合体验的问题，试问2018年的今天，消费者需要的是又一个可以买到进口海鲜的超市？还是一个平价消费的超市型餐厅？还有，进口海鲜的平价消费能平价到哪里去（这是下文的重点）？说白了，能不能做出很独特的门店体验，打入消费者日常不一样的场景，决定着京东7FRESH的业务生命力。
步步高鲜食主义、百联RIOS、世纪联华鲸选、本来生活这几家，更别提了。要么是业务陷入业绩与成本的倒挂尴尬，要么是开了一家店后从此几乎悄无声息。
至于为什么说小象生鲜值得看下去，那是因为美团自己的APP流量和骑手队伍，让小象生鲜做好线上订单的基础和资源是现成可用的。虽然，现在小象生鲜的线上配送，系统流畅度还有待加强。除了小象生鲜，美团闪购（类似盒马SOS频道）打的也是类似主意——利用现成的流量和配送，集中力量专攻非常态场景的24小时的夜间市场。
2、新物种们的问题出在哪？
每家的问题是不一样的，但背后的原因都是一样的。盒马，也有盒马自己的问题和烦恼。
背后的原因是什么？不挣钱，盈利难。
商业上的亏本，分为两种。
前一种亏损，也叫良性亏损，属于前期投入过大过重的战略性亏损。只要每一笔订单的利润模型是正向的，这种亏损不管大小，投资人都是放心的，甚至还会鼓励通过亏损赶紧做大市场的覆盖率。上市前的京东，就是这种战略性亏损的典型。
后一种亏损，则是恶性亏损，属于每笔订单打不平成本的综合投入。这里需要着重说明所谓的打不平具体意思，像以前京东重资产投入仓储物流叫战略性亏损。但如果围绕一笔订单的营销成本（包括广告拉新和新人抵用券折扣）、采购成本、管理成本（损耗控制和动销率）、履约成本（包括配送、物料包材、人工等），在单位时间内的订单总数平均后，还是亏损的。这门生意从模式上就未必健康，就是恶性的亏损。包括易果生鲜在内的生鲜电商玩家无一成功，还有共享单车和无人零售犯过的错误，大约都有类似的典型问题。
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