无人货架，最近貌似走到了历史关口，猩便利、果小美先后获得超过5亿元融资，京东、阿里、饿了么等巨头也纷纷布局，每日优鲜便利购融资2亿美元的消息，更是在创投圈炸开了锅，无人货架的战争在快速演变升级。
喧嚣的背后，尽管有资金和资源的强势注入，但每家货架公司本质上都会绕不开几个核心问题，那就是背后需求的真伪与大小，轻模式还是重模式切入，如何找到突破点，怎么样才能持续盈利？
友盒便利店创始人陈惠鲁、小闪科技创始人林孝毅、鲜喵网络创始人应向阳、便利客创始人孙亮，以及众海投资合伙人李颖，针对以上问题展开了深入探讨，并提出以下5个主要观点：
一. 无人货架从写字楼数量、覆盖面积、用户人数三个层面去计算，均可验证为百亿级市场；
二. 无人货架正在从上游供应、中游物流、下游延展三个维度实现近几十年零售业的两大变革：更近的位置、更快的速度；
三. 轻和重模式的争议，在本质上没有区别。凡是满足人们的精神文化需求，总是轻的。凡是涉及到物质需求，怎么做都是重的；
四. 无人货架的利润可以分为两个层面：第一是做挣钱的生意，就是要突破盈亏的平衡点，第二是做值钱的生意，那就需要资本的运作；
五. 对于零售行业，无人货架和当年的电商一样，触发了更高频、更及时的消费，并引导行业更好的满足用户需求。
1、市场体量到底有多大？
主持人：无人货架这门生意的需求和体量到底有多大？在现有体量的基础上，还有哪些扩容的方向？
陈惠鲁：无人货架肯定是百亿级市场，我们可以从三个维度去推算市场规模：
一. 包含商住一体式公寓，北京有2000多栋写字楼，根据运营模型，货架的投放门槛是20-30个常住人口一个点位。正常情况下，一栋办公楼可以铺设50个点位，那么北京可供铺设的点位是十几万个。在这个基础上乘以20-30倍，就是全国的大致体量，也就是300万个无人货架；
二. 2016年，北京地区公布的A级写字楼面积是400多万平米。一个货架可以覆盖的面积接近于100平米，也就是说，在北京的A级写字楼场景，有4万个货架点位可以被开发。如果将A级写字楼以外的办公场所也纳入其中，那是这个数值的2-3倍，差不多也是十几万个点位。
三. 从人口去推算，全国有1.5亿白领人群，按照一个货架可以服务50个白领，要满足所有白领的办公室食品需求，市场的天花板同样是300万个，和前述的两个预估值相匹配。
一个货架一年到底能挣多少钱？我这里的数据是，一个月的营业额2000块，减去节假日，一年大约是1.5万的流水。换句话说，按照无人货架的市场峰值，在全国有300万个货架成功落地运营，市场体量接近500亿元。
李颖：有需求，有体量，那这个业态往后如何去演进？我从场景角度提出一个方向。我们发现，消费的本质并不是简单的时间占有或者消费力分配，而是与消费场景有关。也就是说，同在办公室场景，流水也有高低之分。所以，如何去抢占高消费能力的办公场景是第一步的关键。
林孝毅：还有一个方向是从消费者角度，从办公室到公寓，我们可能服务的是同一批用户。对这批用户而言，他们希望在办公场景之外，不管是到家还是到学校、医院、酒店，都有货架满足他的即时需求。也就是说，现在的无人货架，如果能在不同场景中延伸，体量能再跨越一个层次。
孙亮：无人货架的需求是真实存在的，日本有560万台自动售货机，可见这个行业还是非常庞大和成熟的。用时间机器理论去解释，我们可以相信，日本、美国今天的样子，很大概率上，也会是中国未来的状态。
2、行业突破点在哪里？
主持人：结合无人货架目前的突破点，主要有三个维度，一是做技术升级，一个是和物流、便利店等业态融合，第三是围绕产品、人群、场景去做延伸服务。各自的空间有多大的可能性？
孙亮：在我看来，过去十年，有两个大趋势是不变的：一个是从大卖场演进到便利店，再到售货机，货物离用户越来越近；另一个是流通的速度越来越快，7-11早期有仓库，后来为了实现快速配送，异地覆盖取消了仓库，流通过程中的停留点减少，速度也随之加快。
应向阳：某种意义上，无人货架正在将两种趋势推向极致化，可以从3个方面得到体现：
一. 在上游供应商，突破标品的瓶颈。在世界范围内，卖矿泉水、红牛是赚不到钱的，能靠卖标品挣钱的渠道一定是厂商直接参与的。
既然标品利润极低，无人货架作为新渠道、新终端，怎么去倒逼供应链，去做又能满足其独特性，又能保持一定利润率的非标产品？目前我们可以看到，出现了一些在办公室场景下的消费品牌，比如自加热火锅，小包装坚果，果切沙拉，都是上游定制的方向；
二. 重构物流和供应链。在物流环节，就像饿了么或者美团过去催生了人人快递、达达这样的平台化配送公司。在未来，无人货架可能会催生更多同城派送的新兴模式，使物流密度和效率进一步血管化。
在这个过程中，以无人货架为代表的新零售供应链，不仅要与传统供应链相融合，更要起到反向重构的作用。就像做生鲜，如果供应链不重构，在旧有的供应体系下，我们不可能满足新人群的新需求。
三. 在终端形态，无人货架可能是下一个分众场景。和分众的模式相对比，无人货架场景下的人群不仅与其完全重合，甚至能和终端接触更长的时间，从曝光次数、粘性、转化率，以及停留时间，都有可能产生一个新的延伸。
林孝毅：还有第一个可能性，做更细颗粒度的运营，向不同的场景延伸。共享单刚出来的时候，被偷、被盗的现象非常多，现在大街上都是共享单车了，你还会去偷盗吗？90年代初，商超刚刚进入中国，盗损率高达30%。在我印象中，当时台湾的一家企业好又多来到中国，亏本很惊人。
当新兴的业态处于前期时，一定会向其他的方向去融合，所以我们看重的是，商业场景的原生价值，和延伸空间的可能性。
我们可以思考一个问题，在同一个城市里，运营1万个点位的无人货架和100个便利店，两者的运营能力有什么区别？
从这个维度去分析，你会发现，经营无人货架的企业只有具备更精细化、科技化的运营能力，生意才能打开局面。一旦形成精细化运营1万个点位的能力，再去线下收购其他业务就比较容易了。
这也可以说明，为什么线下的大的百货公司，包括一些大型商超，为什么要反向到线上找便利商谈收购？因为它们自身运营能力的颗粒度不足以兼并其他业态。而阿里巴巴或京东，却能够较轻松的向线下延伸，这个东西说白了，就是降维打击。
也就是说，当你把一件事情做到足够细，比如把零售物流做的非常细，如果你连毛细血管都打通了，那么动脉和静脉，你是可以反向打回去的。
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