6、 王健林抛售资产
事件回顾：7月19日，王健林将13个万达文旅城以438.44亿元出售给融创中国，77家酒店资产包以192.04亿元转让给富力地产。万达一年内收回巨额资金，轻松完成了轻资产转型；融创吃下5000万平方米土储，交易对价减少200亿元，舆论对其负债率、现金流的担心，至少可放下一半；富力得到了它想要的，低价、庞大的酒店群落。
周勇点评：吐出或吃进，都是一种战略，有时是“度关”，如有个公司在经济危机来临时不得不把浦东陆家嘴地块转让了，这是不得已而为之;有时是“后补”，前面走得太快、太猛、太匆忙，后来发现“占领”的领域没有“占有”，再打下去也不可能建立差别优势，就主动放弃，这样的事情在未来3-5年会集中爆发，这是被动放弃;有时是“出击”，当一个公司重新出击的时候，需要有较低的资产负债率，轻装上阵，“吐出”是为了更好地“吃进”，李嘉诚常常采取此种策略。无论把买卖公司作为一门赚钱的生意，还是一种事业，其结果将有益于社会形成更专业的分工，也能使公司专注于优势领域，全产业链的设想很美好，但常常是“白日梦”。中国已经有太多的、终将被淘汰的“大而全”的“小公司”，中国更需要“小而精”的“强公司”。
7、 麦当劳中国业务易主并改名
事件回顾：1月9日，中信集团旗下的中信股份、中信资本，凯雷投资集团和麦当劳联合宣布达成战略合作并成立新公司，新公司将收购麦当劳在中国内地和香港的业务，并成为麦当劳未来在中国内地和香港的主特许经营商。8月8日，麦当劳宣布与中信股份、中信资本以及凯雷投资集团，针对麦当劳中国业务的战略合作正式完成交割。10月12日，麦当劳中国悄悄将公司名字从“麦当劳(中国)有限公司”改为了“金拱门(中国)有限公司”。
周勇点评：很简单，美国总部不会让合资公司使用“麦当劳”三个字，如果独资，就没必要这样。正如加盟总部不会让加盟公司使用加盟主的品牌名称在加盟者公司名称中。例如台湾统一集团由美国7-11总部区域授权经营7-11便利店，但统一集团的公司名称中并没有“7-Eleven”字样。同样的道理，在一个加盟的麦当劳餐厅，你也绝对开不出一张包含“麦当劳”三个字的发票。因为这个公司一定不会有“麦当劳”三个字。这是特许经营过程中的品牌授权与知识产权保护的法律问题。
8、各类零售“新物种”加速落地
事件回顾：2017年，公认为“新零售元年”，零售新模式、新业态、新技术不断涌现。猩便利、苏宁BIU店、简24、缤果盒子等无人店业态层出不穷；永辉超级物种、天虹SP@CE、新华都海物会、步步高鲜食演义、大润发优鲜、百联RISO、世纪联华·鲸选等跨界新物种竞相登场。线上巨头和实体零售企业都在探索不同模式，各式新物种加速落地。
周勇点评：时间与感受，是消费者体验新零售的两个基本维度。按照这两个维度，可以将零售服务分为四种基本类型：
A型：慢而乐。用匠心打造品质，用品质塑造品牌，用品牌信守承诺，用承诺书写互信，用互信感受快乐。消费升级了，消费成本也升级了，消费者与经营者的心如果静不下来，就不可能达到“慢而乐”的境界。
B型：慢而忧。在生活节奏不断加快的当今时代，因慢而忧的服务事例枚不胜举。因慢而忧是源于商家“站错了立场”，跟不上消费的节奏，这就需要“外力”来颠覆。我们常说要“不忘初心”，但如果“本无初心”，那又该怎么办？有些企业，做小的时候有初心，做大了反而丢失了初心；有些企业，做小的时候没有初心，做大了才意识到要有初心。
C型：快而忧。自从有了高铁地铁私家车，团购网购跨境购，快购快送快消品，消费需求的总趋势是“快”，但快得过头了，快得连自己也迷失了方向，那就必然要回落到慢。
D型：快而乐。这是一个追求快感的时代，快快快的世界是美妙的世界。快是靠力量与惯性往前冲，这是一个身不由己的过程。电商之快、沟通之快、搜索之快、技术之快，都给我们带来了局部的快捷、快感与快乐。
其实，传统的工匠，那灵巧敏捷熟练的手艺，也曾经让我们赏心悦目。零售以服务人心为上，穿梭于时间纵轴的快慢变化之中，投身于情感体验的忧乐转换之中，何时需要慢，何时需要快，零售人需要细心入微地去体察与触达顾客的内心世界，才能有所感悟。
9、大卖场的变异
事件回顾：2016年8月底，联商网组织了一场有关大卖场的讨论。大卖场会不会在未来几年被“干掉”众说纷纭。从2017年3月中旬开始，乐天玛特在华店铺陆续停业，112家卖场中有87家关门歇业，其余12家卖场虽在营业，但销售额却减少八成以上。到了5月份，易买得也宣布全线退出中国市场。但卜蜂莲花华东区却宣布扭亏为盈，并发起了向中国三四线城市拓展业务的占领新目标。沃尔玛牵手京东，阿里入股高鑫零售(大润发、欧尚)，腾讯投资永辉，麦德龙变形“零售+餐饮”，还将试水3000㎡的小业态店。另一方面，5月16日，沃尔玛宣布，其“山姆会员商店全球购官方旗舰店”正式入驻京东，麦德龙也已在“天猫”开设官方海外旗舰店。中外大卖场何去何从?
周勇点评：大卖场是商超的大家伙，自上世纪90年代开始，大卖场业态由发达国家导入，它以“一站式购齐”的特点和优势，领跑于其他零售业态，在这一时期，本土企业利用对外开放的时间差，先是快速发展，后来与外资卖场贴身竞争，难分输赢。但随着移动互联网的发展，“一站式”被“碎片化”分解，而不少本土大卖场的经营模式仍停留在10年前的水平，服饰+家电+杂货+生鲜，也未能适应消费升级的潮流，再加上物业“到期危机”，消费卡使用量减少等诸多因素的综合，导致关店潮来临，销售额与盈利水平持续下行。中外大卖场都受到了同等的挑战。
当前很多大卖场都属于“苟延残喘”地活着，都知道不改不行，但又担心改后还是不行，所以，基本安于现状，等待时间的“判决”。从前说，便利店是依靠大卖场支撑的行业，如今的大卖场更是如此。没有大集团“孤注一掷”的投入，大卖场要起死回生几乎是不可能事件。之所以有些大卖场仍然活得蛮滋润，那是由零售地域限制的特殊性所决定的。你占着位，别人进不来，一旦合约到期，良币终将会驱逐劣币。大卖场还会延续较长一段时期，但发展的区位、商圈、立地、面积等标准，以及营运模式、商品配置、场景设计等，都将会有较大的变革。变小、变近、变鲜、变便是基本趋势。
10、鞋王百丽退市
事件回顾：7月27日，一代“鞋王”百丽正式从香港退市了。完成私有化后，亚洲最大的资产管理基金之一高瓴资本坐上了百丽国际新任大股东的席位。百丽的兴在于开店，衰也在于开店。百丽国际大举扩张店铺数量，也为日后单店产出的凋落埋下了伏笔。在电商兴起、消费风潮变化的中国市场上，缺乏产品创新、市场预判不足、转型缓慢的百丽落伍了。
周勇点评：百丽从2013年“鞋王”到2017年退市，市值缩水超过6成，但退市的时候市值仍高达500多亿港元，创始人与CEO出售四分之一强股权居然还能套现百亿港元。有人称，这是被“马云逼上绝境”的。选择适当时机，在棒冰还没有化解之前离场，那是最好的选择，也是幸运的选择。有很多老板，手中一直持有那根不断地在化解的“棒冰”，自己做得越来越辛苦，从零开始，回归到零，最好只剩下一根无用的“棒头”，那才叫悲惨!这一事件再一次说明：(1)不进则退，哪怕是最强大的帝国，也会毁于一根钉子；(2)失败一定是自己导致的，成功一定有外部环境的助推。
编后语：为何如此留恋2017年？那是一个新时代的开始，新零售在2017年被马云引爆，被记者炒爆，被同行仿爆。有多少变化从这一年开始，20年后的汪洋大海，在这一年已经出现了涓涓细流。
2017年的最后一天，最后一批90后升级为“成人”，00后已经粉墨登场。零售，这个贴近民众心灵的产业，在中国也照样会出现“大公司”，但有资格做零售大公司的企业，首先必须站对“立场”，在一个基本的伦理上，去成就自己的宏伟蓝图。
（来源：联商网 点评：联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇）
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