“这就是欺负业主外行了，因为真正的国际奢侈品牌是不会和私人业主签租赁协议的。”商秀丽深谙其中的行规。
曾经在北京一家高端百货招商部门任职的吕灵(化名)也如此表示：“你什么时候听说过Gucci或者Prada和一个私人房主签商业租赁合同的?他们不会冒这个险的，他们觉得只有大集团才可靠省心。”
一旦开发商萌生退意，地方政府以奥特莱斯为支点打造良性经济圈的设想可能就很难实现了，弄不好还得收拾烂摊子。
武清区商务委副主任郭俊利对记者表示，佛罗伦萨小镇的运营模式是开发商向品牌收取销售提成，不收房租。提成比例在5%-10%左右，视品牌而定。这样的利益相关性，使得开发商和品牌的目标一致，互助互利性更强。也因此，佛罗伦萨小镇每个季度都使用末位淘汰制，因为还有100多个品牌在后面排队等着进场。
商秀丽认为，国内大多数开发商的纯房地产思维无法为后续的奥特莱斯商业负责，往往置地方政府于被动地位。
在她看来，奥特莱斯不同于商场，需要一定的实力消费人群来支撑，这个群可遇不可求;而对于奥特莱斯这样的大面积开发项目，一旦烂尾，对地方经济的负面效应难以评估。
想吃奥莱蛋糕不容易
“如果说传统的百货运营需要本科生的水平，那么奥特莱斯需要的就是博士生的水平，需要开发商在地产、招商、市场等各方面的全能配备。”商秀丽说。
纵观如今在中国做得比较好的奥特莱斯，基本来自三个阵营。
一是拥有多年高端百货或奢侈品运营经验的集团，如北京的燕莎、赛特、华联，上海百联，以及来自国外的同行，如RDM集团;二是拥有房地产背景的开发商，如首创集团、华彬集团等;三是专门运营奥特莱斯的开发商，如已获得LV Capital投资的砂之船。
这其中最有竞争力的是第一阵营的高端百货，2015年销售业绩排名前十的奥特莱斯也皆出自这一梯队。这不难理解，高端百货集团和国内外的高端百货供应商、奢侈品牌商打交道多年，彼此熟悉，无论是合作模式，还是人脉关系，都是现成的，搭台子唱戏自然是熟门熟路。
相反，那些财大气粗的房地产开发商往往会在操作奥特莱斯项目时碰壁。抛开动机不纯、只想拿地圈钱不说，即便是真心实意要做奥特莱斯的开发商，在寻求大牌合作时，也会困难重重。
“奢侈品牌比较传统，一般只愿意和几个多年的合作伙伴打交道，对实力小、背景弱的开发商根本不愿合作。”商秀丽表示，有时候，即使中国开发商给出远高于国外开发商的装修补贴，这些奢侈品牌也不愿合作，因为担心国内开发商的运营经验不足，影响品牌形象。
佛罗伦萨小镇的运营方RDM集团的内部人员也对《财经国家周刊》记者表示，该集团在中国运营的三个小镇式奥特莱斯之所以能获得好评和不错的业绩，与集团在意大利本土的强大品牌资源和多年合作积累有很大关系。
掌握品牌渠道话语权对奥特莱斯的重要性，在北京八达岭奥特莱斯身上体现得尤为明显。
2015年6月开业的北京八达岭奥特莱斯，前身是华彬集团投资的号称“全亚洲最大游乐园”的沃兰德，在烂尾了近20年以后，推倒重建，变身新一代小镇式奥特莱斯。
这次重新开业，华彬提前做好了准备，请来了北京华联，也就是北京SKP(原新光天地)的招商团队，北京SKP自2007年开业后，基本每年都位居全国高端百货零售额榜首。
拥有顶级品牌资源的北京华联，为华彬做了次漂亮的招商，开业当天进驻品牌的开业率达83%，总销售额近800万元人民币。
知情人透露，2015年正值原新光天地更名为北京SKP的过渡时期，商场内部重新装修、铺位大调整。很多品牌都收到了或明或暗的提示：不去八达岭奥莱开店，就不保证能在新的SKP里得到好位置。
于是，很多第一次光顾八达岭奥特莱斯的消费者都会有这样一个感觉，凡是在北京SKP能看到的品牌，这里几乎都有。不仅是奢侈品牌，包括原新光天地五层的家居、瓷器甚至儿童玩具等，“基本就是个户外新光天地”。
郭俊利认为，奥特莱斯肯定是个不错的商业模式，但想要做出真正的好的奥特莱斯，必然需要品牌资源的累积。国内的奥莱业态想要摆脱如今两极化的局面，除了加强自身的内功修炼，或许还需要中国多出现一些一流品牌，摆脱对洋品牌的依赖。（来源：赢商网）
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