服务社区
社区的购物生活是体验化的，人们需要更多的人际交往空间，不是到超市里推车就走了，而是需要一种享受。社区超市只有给消费者提供新鲜的消费体验才能赢得他们的信任。
因此，根据不同的社区位置特点，超市发对于商品的品类进行了“区别对待”。对于知识分子密度较高的社区，超市发便针对性地在这些地方的商品选择上突出国际大品牌商品的采购，因为知识分子对品牌很敏感;比如在高校云集的学院路，则针对性学生用品等布局。“我们现在北京主要有双榆树、学院路、玉泉路、青塔四大旗舰店。”李燕川介绍道。
比如，针对于80后一代逐渐步入成家立业阶段并成为社区消费主力的现状，超市发也不断增加时尚化、个性化的商品比重;针对目前O2O的需求，今年2月，北京连锁超市“超市发”的官方微店“乐活超市发”正式开业。
据了解，目前，超市发微店上架了269种商品，涵盖生鲜、日配、食品、副食、粮油、洗化、日用等众多品类，配送范围覆盖北京市六环内的八个城区。支付方面，除了线上的微信支付，超市发微店还将支持货到付款和网点自提。
过去的一年，超市发越发融入到社区当中。超市发副总裁王增庆表示，在“社区经营”立足的基础上，2014年超市发完成了18个品类推广工作，必须经营商品从870品调整至1821品，全年引进新品5689个，开发自采渠道、定制商品，树立了低价形象。如今，超市发可以说是已经进入到推进开店向追求效益转变的新阶段。
为了融入社区，超市发每一家门店的员工都会有意识地深入了解社区居民生活及购物习惯，甚至能掌握社区居民的家庭基本情况，在市场调研中定期分析居民的购买行为变化。
在超市发的每个门店，都有一支特殊的团队—超市发社区服务志愿者队伍，平时他们是普通的员工，但每周都会有一天的时间专门走进社区，为空巢老人提供服务，帮他们搞卫生、陪老人出来散心。
从2008年起，超市发又在一些社区内开设菜市场。在此基础上，还有专门为老年人开辟的早市，特意增加了生鲜产品的经营。
“我们的社区店员工能记住社区每个人的称呼，甚至有些社区员工定期上门给社区困难居民提供各种帮助。”这足以让李燕川笑傲同行业的。实际上，在超市发的许多门店，许多老顾客是随着超市发的发展一步步走过来的。
在“服务社区”的理念下，近年来，超市发的商品品种越来越集中，极大缩短了社区居民的购物时间，超市发与社区消费者正全面形成的良好互动模式。
产品调整
面对未来更加严峻的市场形势，2015年超市发将进一步加大力度引进趋势新品。王增庆表示，超市发首先要加强优化商品经营结构，SKU总量控制在18000品以内，同时设定连锁店上限数量，严格执行同品类商品进一汰一;然后是提升单品贡献：继续扩大“必须经营商品”覆盖品类和商品数量，扩大畅销品进店率，培养“英雄”商品，带动提升整体单品贡献。
值得注意的是，2015年，超市发通过买断有潜力提升空间、拥有价格优势的商品，并在陈列资源和促销等方面提供支持，并加强定制、自营和自采类商品的经营能力，尤其是果菜、大肉、水产、牛羊肉、禽类、加工熟食、针织、杂品等品类在开新店、调整门店时由联营转为自营。
超市发注重联营项目与自营项目突出错位互补，迎合顾客需求，以坪效贡献为核心指标，调整联营项目、联营商、经营面积、经营品种等，共同带动销售增长。
此外，就是超市发的超市直采。作为生鲜经营中最为核心的一个环节，超市直采既可保证品质，又可降低成本，但真正能把直采做好的企业却是少之又少。
作为北京市“农超对接”试点企业，超市发先后在全国十几个城市建立了近百家农产品采购基地，形成了规范严格的管理模式，取得了较好的经济效益和社会效益。
2010年-2014年，超市发先后与新疆和田、哈密地区以及内蒙古赤峰、广西百色、云南雪域高原等地开展对接工作，积极发挥国有主渠道作用，以连锁终端“网络、信息、配送”等优势，缩短了生鲜果蔬商品从田间地头到顾客手中的流转时间，强化生鲜商品原产地采购，保证食品安全，满足市场供应。
布局未来
在超市发立足社区，探索零售发展新思路的时候，超市发就已经在开始布局未来。据介绍，依据国家产业政策、经济发展水平和行业发展趋势，超市发结合自身特点，制定了未来发展方向和目标。
(1)在发展方向上立足海淀，辐射北京，沿张家口、宣化地区发展。
(2)经营模式上：整体运营围绕社区居民的生活方式展开建立“以新型社区生活方式为核心的企业运营模式”。
(3)业态上以综合超市、食品超市、社区超市、便利店、邻里中心5种业态并存。
在此基础上，超市发营造充分授权等各种环境，如“系统的激励机制”和“坚持优秀员工是第一资本”的理念，如创新的环境等等。
根据资料显示，超市发实行总部、连锁店二级管理框架，制定各部门职责、各岗位说明书，明确各层级绩效目标、职责及权限，包括部门及连锁店授予经营目标分解权;致力于创建授权、主动参与、创新和快速反应的管理机制。
为了鼓励创新，超市发早在5年前就定为公司“创新年”，始终以自主创新推动公司发展和效益提升，不断完善管理创新和技术创新。
李燕川深知，要想使超市发基业长青，文化是才是企业发展的精髓。十年企业靠制度，百年企业靠文化。2007年，在充分考虑各相关方利益的基础上，李燕川及公司高层推出“五满意工程”，即员工满意、供应商满意、顾客满意、股东满意、政府满意。2010年在明确价值观的基础上，超市发未来五年的发展战略也就此制定，那就是超市发立足社区、根植社区、以社区居民为主要服务对象的经营定位和努力方向。
有了方向和模式，对于超市发来说，如何在社区店遍地开花的基础上获得企业的成长尤为关键。作为零售企业，企业要发展，企业的零供合作效率极其关键。目前 ，超市发的供应商中，年销售1000万以上的31家，500-1000万的33家，300-500万的42家，300万元以下的395家。因此，超市发将对供应商进行深度整合：对年销售在1000万元以上的供应商，与其建立战略合作关系，并开展重点品类合作，在资源和政策上给予支持。对于年销售500万至1000万元的供应商，将坚持季度业绩分析，培养品牌的明星单品，并加强厂商主题活动;对于年销售300万元-500万元的供应商，将挖掘潜力，提升品牌，并在经营过程中汰换低动销的商品。而对于年销售300万元以下的供应商，将对同一品牌供应商渠道进行精简，同时优化品类结构，争取重点品牌直供，并淘汰业绩和合作差的供应商渠道。
此外，超市发组建“供应商沙龙”，定期活动，共同把脉市场，共谋发展。在供应商遇到困难之际无代价伸手援助，在中小供应商陷入困境时，超市发提供资金支持，快速结款。也正因此，多家供应商推选超市发为“最佳合作伙伴”。
目前，部分大型连锁企业纷纷开办便利店或社区超市，如沃尔玛的“惠选”社区店、TESCO的乐购快捷店;华润万家等零售商也加快了开社区超市的步伐。尽管超市发在社区店布局上领先一步，但在这个“操着卖白粉的心、赚着卖白菜的钱”的行业里，只有不停创新、不断开发适应市场需求的模式，才能在激烈的竞争中生存下来。（《中国商界》杂志 文/张艺凡）
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