百货窘境之根不在联营制

　　不少百货从业者相信，百货业最根本的问题在于联营制，这种“二房东”的经营模式看似可以让企业轻轻松松地挣钱，可是在外部政策环境、竞争环境的突然巨变之下，百货公司们根本无法抵御这种风险和痛苦。　　

　　“但是，我国百货业最大的问题并非联营制，而是百货店的数量已经过剩了，这才是根本性问题”。百货公司通常是大型商圈、CBD的代表性建筑，我们确实会发现，即使在王府井、西单等大型商圈中，百货店、类百货店数不胜数，这在一定程度上就是相互挤压，慢慢就会通过恶性竞争的手段相互争抢客流，毕竟每天的客流量都是固定的，即使最终“伤敌一千”，也同时附带着“自损八百”，根本无法良性发展。

　　过量的百货店还会带来更大的问题，那就是同质化严重，一些重要品牌可谓是“家家都有”：于是在过剩的百货店中，你会发现，一条步行街中在有5家品牌店同时，居然还有1个旗舰店，而他们卖的东西又是一模一样的。很多百货人痛斥这种“抄袭模式”—只要你有好的店铺，那我也引进。

　　因此，传统百货业必须大洗牌，就像是2003年国美、苏宁大战一样残酷，只有最出色的才可以生存下来，没有竞争力的肯定会被消灭掉、吞并掉，就像现在的家电市场一样，除了国美、苏宁，你几乎已经说不出第三个实体企业了。　

　　传统百货的第二大问题是销售标准化的产品。　　

　　对于标准化程度很高的商品，如3C、美妆、钟表、箱包、食品、母婴等品类来说，未来可能真的不再需要专卖店和超市了，或者只需要保留极少数量的专卖店和超市就足够了。因为哪里买的都没有差别，只要是真货，消费者选个便宜的、能包邮的就行了;只有那种必须去体验，去摸一下、感觉一下的商品才会引领消费者来到实体店。

　　“因此，只有像是服鞋类这样的品类在很大程度上需要现场亲身试穿、量体裁衣的，才能让消费者来到实体店铺，因为从网上买到的不一定能合身。购买这类商品要么你去百货公司，要么就去定做。未来只有这样的业态才能继续做下去，只有提供这些需要现场体验品类的百货公司才能活下去”。　

　　电商企业带着新的理念、标准化的产品参与到市场竞争里来，而传统百货业不仅改变很慢甚至还拒绝改变，依然销售着那些标准化程度高的商品。可是百货店却忘了，自己比互联网企业承担着更多的租金和人力成本—以己之短硬碰他人之长，这明显是自己毁了自己。现在的趋势是，除了某些大件以外，能在互联网上完成的，我们基本都是在互联网上完成;甚至，能在移动端完成的，我们就不会在PC端完成。　　

　　买手制也不是救命稻草　　

　　传统百货业是一个标准化的行业，在一定程度上，超市和百货店的差别甚至就是是否有人提供服务的问题。在差异化缺失、恶性竞争加剧的环境之中不少人提到了盛行于欧美的“买手制”，并相信，买手制将可以拯救下行中的百货公司。　　

　　“买手制起源于100多年前。以英国为例，当时男人们都是穿着西装、戴着礼帽拿着拐杖或者雨伞，这个年代产生买手制的原因在于，这一套衣服可能符合六成甚至更多的消费者需求，那只需要一个买手去买就好了。把这个例子迁移到现在，那我们也得去看定制化的东西：比如说一个电商网站需要买苹果手机，这时候一个买手就可以了。通过谈判他可以直接购买10万台，这就是广义上的买手，是为了在最短的时候，用最少的资源做到最高的效率。”　　

　　手机是标准化的，这几乎没有变化;可是衣服、裤子、鞋子越来越远离标准化了，甚至开始DIY.无论是在北京还是上海、广州，几乎一千个男人都穿着一千种搭配，他们都有自己独特的审美取向。这时候你如果让一个买手去买1000个不同的东西，那就是不现实的。　　

　　解决之道只有更加广泛地参与“众包”，让品牌、让外部专业人士和其他利益关系方来做这一切，因为他们永远比店铺更能敏锐地发现消费者的变化和偏好。“你作为开商城的经营者，你需要做的是统筹规划，这个位置放什么?那个位置的主题是什么?然后根据客流再去调整。”　　

　　“也就是说，一个商场可能每几个月就要进行一定变化，而不是现在这种几年才装修一次，这个频率太低了。商业的核心一定是不断改变自己，不断调整，甚至不断否定过去，不然一旦你被趋势所否定，你的垮掉就只是时间的问题了。”

　　差异化革命是必须的　

　　“传统百货绝非没有未来，但前提是，你要能提供顾客需要的、而且竞争对手无法提供的体验，那你就可以生存下来，而且生存得很好。”　　

　　“但是如果是纯标准化的零售，比如传统的超市，那么未来就几乎没有立足之地了，而且你也能看到，很多国际顶级的零售巨头都在关店、开始涉足线上，但像服装、鞋帽、钟表、个性化商品等差异化极大的体验性业态，甚至是一定要提供试穿、试戴、试用后才能产生最终购买决定的这些商品才有存在的价值。”　　

　　百货必须进行差异化革命，尤其要和网络具有巨大的差异，不然实体店就只有做展览室的意义了：“同时，价格也是一个因素，”张川说，“由于租金、人力等问题，相同的衣服百货公司可能加价8倍以上，这就导致本来百货公司还是有一定生意的，因为各种自身的成本问题，而逼走了消费者：你现在随便去实体店看，一双好一点的女靴可能就标价就要两三千块，即使新品打折，也比网上要贵出好几倍。而且这双靴子可能卖五六百块钱才是合理的，可你在实体店却要多付不少，这就是不合理的。”

　　消费者越来越聪明，那他就会用脚投票，去实体店里试穿，记下型号，回家后网上下单，因此这种展览室效应并非是互联网、移动设备的入侵而造成的，根本上来说是实体店自己本身的问题。　

　　现在的趋势是，90后、00后现在越来越多地出现在我们面前，他们的购买力、购买意愿都非常大，但是我们同样发现，他们去百货店、超市的比率并不高，但是他们一定会去哪里?都是电影院、咖啡馆、餐馆等，这都是体验经济的重要场所和组成部分：和购物不同，购物可以在网上，而电影院可以提供家里看电影所无法享受的体验，他们会在家里看美剧，但是电影却一定会去电影院，咖啡馆、餐馆也是一样的—这都是属于只有在特定场所才能体验到的东西。因此，只有实体店能提供这种体验，他们才会来。　　

　　“因此，百货公司必须转型，我们看到的经验是，百货公司必须从‘卖东西’这三个字中走出来，去提供体验，去提供那些只有现场才能参与的环境，因此未来可能百货公司就不再是百货公司，而是主题体验馆、体验中心、体验商场，而不是这种传统的1楼到8楼全在卖东西的传统印象，”“用户体验”这几个字必须进入百货的转型战略中来，“有一天你就会发现，在体验商场中，大家卖的完全是非标准化的、差异化的东西，这种东西可能是限量的，甚至是只有线下才有的，这样才能吸引消费者进店，而不是去网上搜索。”　　

　　所以，百货业千万不要试图去解决那些线上能解决的需求，一定是要带来线上没有的、但价格能接受的东西。如果说传统的百货公司是“八成购物+两成体验”，那么现在我们必须把这一切颠倒过来，让消费者“八成体验+两成购物”，而这两成购物中，甚至不是传统的Zara、优衣库，而是那些非常精致的、独特的东西—一定是网上没法买没法体验的。　

　　客户需要吃喝玩乐一体的百货业态，如果小型的百货店无法改变，那就会被淘汰;大型的就要有壮士断腕的勇气，不断地改变来迎合消费者需求。最简单的，我们现在已经可以发现有些百货店、购物中心在进行转型了。咖啡店、餐厅、冷饮店等开始进入到每个楼层。　(来自：内衣视界网)

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