按照媒体的报道，因为周边既有住宅区、又有商务写字楼，新一代VanGO便利店提高了热鲜食商品的占比。126平方米的空间里，除了常见的包子、豆浆、关东煮、便当，顾客可以在新一代VanGO便利店里买到现磨咖啡，包含美式、拿铁等6种经典口味。而结合周边商圈写字楼以及单身公寓消费群体的需求，新门店里增加了家庭型商品（食用油、调料等）的数量。此外还有手机、交通违章、水电费、华数数字电视等多项缴费服务。
很显然，这样的布局，已经不再是传统的零售模式，而成为了一种接地气的社区生活空间。根据开店位置进行量身定制，其实就是华润“小业态”的集中表现。
垂直化、功能化和小型化，是小业态的基本特质，但华润想做的显然是在其大型门店形成品牌之后，再用“小业态”进击到各种商圈之中，有针对性的布局，提供便利的生活服务，把辐射打到更远，形成一个互补搭配的商业链条。可以视作是“小卖部”升级版，亦可以看成是一拖N的超市群组合。
在一二线城市的品牌力已经成熟的今天，华润万家这种“小业态”布局势必形成快速复制，而三四线城市，则复制一线城市的模块，先从大门店开始，如此往复循环。并购Tesco与其说是扩充整体门店体量，不如说是在华润万家的真空地带，直接将Tesco的原有品牌能量变现，更快地实现“小业态”的新布局，作为催化剂，加快模式“复制”的循环。
究其所以，这种大小搭配的方式，目的还是为了适应年轻人这一消费群体的新消费需求。尤其是针对电子商务的侵入，进行差异化的商品销售。简言之，就是卖网络上很难直接提供的生活服务，特别是在O2O还处在摸索阶段的当下，插入各种商圈的华润“小业态”则可成为生活服务的最近供应商，或者说是消费者楼下的超市。
在此基础上，华润万家的电商策略也就随之展开。
生鲜合伙人：电商的处女地
按照华润万家的布局，据洪杰介绍，2月6日，华润万家酝酿已久的电子商务平台“e万家”开始对华润系的内部员工开放，并在深圳内测，因为华润万家在深圳的配送体系更为完善，可以结合华润万家的大卖场、社区店进行全网直送。如果进展顺利，将于今年3月正式上线。
这不是华润万家第一次触电。早在2004年11月，华润万家就曾上线电商平台“万家摩尔”，不过主要服务于中国香港、澳门地区。2009年开始，逐渐扩展内地及海外业务，然而到2013年，以失败告终，万家摩尔电商平台宣告停止经营。失败的主因和其他实体零售商一样，在实体卖场和电子商务之间过于纠结，非但没有形成互补，反而形成左右互搏。
此次再战电商，看似已经落后其他布局电商的实体零售商们很远的华润万家，策略更加清晰，主打生鲜经营，自建物流的同时，门店也将成为提货点。去年7月更推出了所谓“生鲜合伙人”制度，即通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩带来的经济回报。
据称，截至去年底，华润万家南区约100家店即创造了超额利润约650万元，其中近300万元已按比例发放到相应员工手中作为分成奖金。
而这则是以生鲜为主的e万家的一个重要基础。不难看出，其实华润电商项目，本质上来说是一个以生鲜这类传统网购渠道尚难以展开的领域为拓展点，依靠自身庞大的门店网店为支撑，开展的偏重于生活服务类型的O2O项目。
冷链物流，在目前而言，依然是传统网购力所不逮的区域。即使物流得力，但如何在顾客不在的状况下，将生鲜保存在取货点，并保证顾客取货前不变质？仅仅这一个问题就足以扼住生鲜电商的脖子。而华润则有地利优势，庞大的门店覆盖和即将展开的“小业态”，加上之前“生鲜合伙人”激发起的员工主观能动性，很轻易地破解了生鲜电商的最后一公里难题。
每一个辐射到特定商圈的华润万家“小业态”门店，都可以成为提货点。顾客网购前后，本地华润万家大卖场的生鲜合伙人会与顾客沟通，并进行配货，同时依靠自建物流将生鲜快递到离顾客最近的“小业态”门店，而门店里配备的生鲜存储设备，则足以保证顾客任何时间取货都足够新鲜。至于是网上支付还是货到付款，则毫无悬念。一旦此布局成真，则一个生鲜O2O的完备形态形成。
如上所述，并购Tesco，恰恰可以加快“大门店+小业态”的布局速度，加快覆盖能力，这就构成了华润万家未来布局的一个连环套，环环相扣。
而在此基础上，其他的电商项目，亦可进行相似的模式“复制”，尤其是时下传统电商和O2O生活服务的软肋，如订餐业务。至于发挥Tesco原有的电商系统经验和网络，利用Tesco在自有商品和高性价比的进口商品上的差异化优势，则可以视为一种有效补充。
“多元化的消费需求，成为零售企业多元化业态发展的重要动因，能否把握好多元化的消费需求，已成为零售企业多元化业态发展成功与否的关键。”洪杰说道。
但问题依然存在，体量巨大的华润万家和布局庞大的门店、物流等，都会构成庞大的成本压力，这种压力加诸于商品售价之上，则前述优势也就顿时成为云烟。
怎么破，还要静待华润万家的实际行动。
点评：向社区进军
文/林 岳，凌雁管理咨询创始人
华润万家下沉社区商业，实际上是嗅到了未来金矿的方向。
在猛如虎的电子商务面前，传统大型零售商超已经被迫着发出“最后的吼声”，再不转型和变革一定无路可走。华润万家作为零售行业的领导者，在这方面还是能够先知先觉并且“先行”。如果说收购Tesco是一个败笔，那么布局并拓展“VanGO便利店”则是“神来之笔”，因为未来的零售业态就是“小业态”、“社区商业”。在电子商务浪潮中，“小型社区店”一定会越来越受欢迎。
首先，从顾客体验的角度，能够在自家楼下的小店一站式解决所有生活必需的问题，是未来最受欢迎的业态。比如单身消费者下班后可以在小店解决晚餐问题，就像7-11、全家一样，有快速的便当、盒饭，经济实惠、方便快捷；解决了晚餐后，还可以把电费给交了，顺便给地铁公交卡充值；更甚的是，可以顺便拿个昨天晚上在某宝下单的快递。
其次，小业态的运营更加灵活，特别是未来的商业模式会向C2B慢慢延伸，即消费是个性化、定制化的，那么这时候小业态就发挥了重要的作用。比如善于持家的消费者可以利用中午休息的时间通过网络下单，下班后到楼下小店领取晚餐所需食材，直接省去到鱼肉市场买菜的时间。
所以，华润万家的生鲜配送策略也是十分正确的，但光有足够强大的冷链物流还不行，终端电子应用的设计及推广同样重要。
最后，向外延伸的合作机遇是巨大的。因为电子商务越来越发达，消费者对于物流配送的要求也越来越高，物流行业总期望赢在最后一公里。但对于社区零售业态来说，决战的距离是100米！因为便利是第一要素，满足个性化需求是最大的优势。
未来的商业模式必定离不开移动互联网。华润万家之所以早前触网失败，是因为没有把握电商的真谛。不成功的电商有千万种，但成功的电商一定只有一种，就是O2O做到了极致，即“鼠标+水泥”能够有机的结合。网店一定不是独立的存在，零售门店如果一点都不触网也很难获得用户口碑。
所以，华润万家在此阶段，应该减少大型门店的拓展，大幅度投入资源在社区门店上，把网络平台与社区网店连起来，大力拓展生活服务类的“产品”。通过微信或App建立一套“客制化订单”的系统，让网上网下形成相互促进的局面，未来必定大有可为。
当然，商业综合体的蓬勃发展，往往能带动连片社区商业价值集体飙升。在繁盛商圈的强大支撑下，社区商业的价值自然就呼之欲出了。
（《商界评论》杂志 特约撰稿：张书乐）
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