王府井百货对集团业务体制进行自1997年以来的第三次重大调整——成立北京区域中心，田怀亮成为区域中心的掌舵者，同时兼任北京市百货大楼与双安商场的总经理两大要职。作为北京商业元老，田怀亮既有对传统零售经营的执着，也有对新鲜事物敏锐的嗅觉。

　　定位至关重要

　　自上任以来，田怀亮从王府井大街的东到西、南往北，不知道走了多少回。踱步在这条大街上，他既有对北京市百货大楼的经营头绪，但面对新的消费环境也有些踌躇。田怀亮很清楚北京市百货大楼必须有更精确的定位，但是这家享有海量客群的商场到底该去服务哪一类消费者?

　　经历多轮调整，临近的北京apm已经有了两个清晰标签：快时尚与餐饮。田怀亮认为，定位对于一个商业项目至关重要，明确定位后就将有清晰的经营方向。王府井大街上的客流构成很复杂，游客是重要组成部分，但对于多数商业人士来说，都希望服务一个稳定、有品质的客群。

　　在双安商场工作时，田怀亮表示，这家店的定位是精品百货，目标客群是30-45岁的高知、高端理性消费群体。在定位与目标客群有了清晰方向后，双安商场每一步都走得很扎实，坪效与经营业绩都很理想。

　　在田怀亮看来，无论是传统百货还是企业零售业态，都不能再寄希望于非理性消费得到的业绩增长。在这段全行业的市场蛰伏期里，经营者应该追本溯源，思考究竟该以谁为经营与服务的核心。

　　过去，传统百货业忽视消费者行为研究，对连年增长的财务数据分析得不够透彻。不过，现在多数企业的经营观念已经转变。田怀亮表示，北京市百货大楼将对王府井商圈进行深度调研分析，根据各类店铺的经营数据对业态与品牌进行深度思考与规划。

　　“适合才最好”

　　为了将资源进行优化整合，王府井百货集团成立了北京区域中心对北京市场的5家门店直接负责。过去的百货事业部经过重组变为百货购物中心事业部，以此顺应市场的趋势。田怀亮表示，这种扁平化的管理更利于门店进行快速的市场反应，同时区域中心的专注度会更高，会根据差异化的资源配置实现“一店一策”。

　　田怀亮说，他做商业始终信奉“适合的才是最好的”。正是从这一点出发，他对北京市百货大楼的定位很谨慎。零售市场的转型期会有很多变化，未来几年北京市百货大楼的经营方向与定位很重要。

　　除了紧随市场做出及时调整，田怀亮还对经营细节十分看重。在北京市百货大楼沉甸甸的接力棒交到他手上后，田怀亮说，面对这座大体量和高客流的商业，他每每巡场时都会观察和思考卖场中的很多细节，比如灯光、服务等。田怀亮是典型的实干家，每当提及运营等话题时他都侃侃而谈。

　　在消费与市场逐步回归理性后，田怀亮对进驻店铺的经营数据十分关注。这些经营数据不仅是销售额，还有品牌单品的销售情况等。在田怀亮眼中，这些数字背后都有价值，反映的是消费者的需求与习惯。位于“金街”王府井，有60年历史的北京市百货大楼不再是一家百货店那么简单，田怀亮表示，北京市百货大楼要有更鲜明的特色，抓住核心消费群体并能对潜力客群进行有效开发。

　　扩充自营区域

　　在零售市场的新常态下，多数商业企业最鲜明的反映是业绩下滑。被“提纯”后的财务报表透露着百货联营模式下的尴尬。尽管购物中心与电商崛起，对于传统百货是重大打击，但田怀亮始终坚信百货业态有存在的意义。他明确指出，目前的零供关系束缚了百货业的发展。

　　多份研究报告显示，联营模式让百货店无法创造出更多利润空间，自营才是根本出路。尽管百货店自营面对资金、人才、商品体系、消费习惯等一系列问题，但为增加价格话语权，百货店需要转变“房东”角色，尝试对部分热卖品牌的品类和款式进行买断营销，参与商品的深度管理。

　　在未来的北京市百货大楼中，田怀亮透露，会在卖场增设自营区域，并培养买手团队逐步自采自营。田怀亮表示，在管理双安商场时，曾有过自营方面的尝试。在对目标客群的消费行为进行透彻研究后，买手团队采买回来的商品销售不错。田怀亮强调，自营模式下的商品毛利率很高，这是百货店未来必须要提升的部分。

　　(北京商报记者 刘宇/文 张笑嫣/摄)

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