李宁失意
李宁公司执行主席、创始人、前体操冠军李宁，绝对不可能做的一件事情，是穿上竞争对手的服饰亮相，他只会穿李宁服装。但在国庆60 周年庆典时，奥运花车经过天安门广场，所有人都看到李宁穿的是标有安踏商标的红白相间的运动外套，那一刻李宁的笑容僵硬。
在2008 年北京奥运会，李宁曾穿着自己公司的服饰在鸟巢点燃了奥运圣火。这一年，李宁公司制定了一个商业发展计划，在2013 年实现200 亿元的收入。“所有人当时都很膨胀，我们都觉得耐克、阿迪达斯算什么，李宁才是真正的王者。”一位李宁公司离职高管告诉《中国民商》记者。
但现在体育用品行业王者，不再是李宁，而是丁世忠的安踏。与安踏的风光相比，李宁公司则显其惨淡，连续亏损现实使得公司陷入泥淖。据李宁历年来财报显示，其2012 年度业绩亏损19.79亿元，这也是李宁自创立以来的首次亏损。随后，2013 财年李宁亏损为3.9 亿元。2014 年上半年报公布，李宁公司亏损5.86 亿元。不得不以关闭门店的方式止亏。比如说，仅2014 年上半年，李宁公司就关掉了244 间店铺，并且取消3个经销商。
不仅如此，李宁与国家体操队长达23 年的战略合作，也被安踏抢下。8月4日，安踏与国家体育总局体操运动管理中心在国家体育总局训练局体操馆内进行合作签约，安踏对体操中心2014 至2017年的赞助，金额达到5000 万元人民币。
这项合作从接触至落地，丁世忠花了八个多月的时间，其间艰难自不庸言。不知是否巧合，签约的那一天，丁世忠坐的位置对面，正是体操馆内世界冠军榜的墙壁，上面有李宁的大幅照片。对于李宁本人，丁世忠曾于2008 年欲登门拜访，但被李宁拒绝见面，没有人知道丁世忠那时的心情。时过境迁，一个细节或许说明取代竞争对手后内心的复杂：签约全程丁世忠始终表情严肃，并且，整个过程没有说过一句话。
而失去了中国体操队赞助权的李宁，据说当日闭门不出，告诉身边的人，“自己感到痛苦和压力。”
这已经不是安踏第一次从李宁公司抢走重要赞助商的事情。早在2004 年时，安踏赞助国内篮球赛事CBA。2009 年，安踏便签约中国奥委会，成为“2009-2012 年中国奥委会体育服装合作伙伴”、“2009-2012 年中国体育代表团合作伙伴”，而两者都曾经是李宁公司的地盘。
李宁公司赞助的赛事，目前仅羽毛球等冷门项目。一进一退的背后，则是安踏与李宁公司不同的企业运营策略。
李宁公司犯的第一个市场错误，正是战略失误。2010 年，李宁公司启动了品牌重塑运动。具体内容为对李宁品牌进行换标，同时把消费人群定位为“90后”年轻人，品牌定位为“时尚、酷、全球视野”，90 后李宁的广告一时间铺天盖地。
依据市场战略，李宁公司开始对产品进行提价销售。当年，李宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价7% 至17.9% 不等。依球鞋为例，之前李宁球鞋的价格是两三百元，品牌重塑后，其价格调整到四五百元。随后的结果销售量下滑，营业收入下跌，李宁公司的产品库存达到8.05 亿元之多。而随后发生的高库存则让李宁公司彻底陷入被动，2011 年年报显示，存货为11.33亿元人民币。2012 年，李宁公司不得不多次发布业绩预警。而在2012 年6月李宁第四季度订货会上，订货额创下高双位数跌幅。
张昌宇表示，李宁公司重新定位市场策略，将90 后作为市场主要消费群体，实际上是将之前李宁公司的原有消费群体70 后、80 后作了切分，但后者恰恰是李宁公司的主要消费群体。同时，李宁品牌重塑之后，对产品进行提价，也使得原有的性价比优势丧失，市场战略出现失误，产品销售下滑不可避免。
反观安踏，同样在2010 年，丁世忠提出的口号则是，放弃高端，主打大众市场。比如说，安踏签约的NBA 球星加内特、朗多等人，推出球星的专属球鞋定价却只有399 元，而李宁品牌的球星专属球鞋定价则至少超过安踏一倍以上。
安踏对准的市场与消费群体，恰恰是李宁放弃的。当年，三四线城市中安踏专卖店在增多，而李宁专卖店在减少，安踏的销量直线上升。
立竿见影的市场战略获得成功，丁世忠进一步提出了安踏三步走的市场战略：一、品牌升级的实施。二、内部管理系统化、商品战略细化的实施。三、明确安踏的市场定位：大众消费。
安踏对大众消费的重视，与李宁公司相比是反其道而行之，李宁涨价，安踏就降价，并且不惜用降价来换取市场份额，并且给出了时间表。丁世忠说，“希望在三到四年之内，成为中国体育用品大众市场的领导者。”
安踏与李宁公司的市场战略定位的差异，很快在2011 年年报中体现。当年安踏营业收入89.05 亿元， 同比增长20.2% ；毛利润37.62 亿元，同比增长18.7% ；净利润17.3 亿元，同比增长11.5% ；基本每股收益0.69 元。张昌宇表示，安踏的大众消费战略并没有降低盈利，反而取得了增长，说明市场战略定位准确。
而李宁2011 年度业绩报告，收入及利润均出现下滑状况。比如说公司实现总收入89.29 亿元，同比下滑5.8% ；净利润3.86 亿元，同比下滑65.19% ；毛利41.11 亿元，同比下滑8.2% ；每股基本盈利36.7 分，同比下滑65.3%。
李宁曾反思公司销量下滑的原因，他想明白的第一个原因，同样是战略失误。他说，“现在李宁很重要的是战略上发生了变化。过去的行业模型基本上是批发零售的做法，现在则要导向消费需求，这点改变很大。另一个变化是过去我们虽专注做体育用品，但核心业务不够专一，成为李宁公司销售下滑的拐点。”
中国企业研究院执行院长李锦告诉本刊记者，李宁公司的经营，在外部环境的变化发生之后，该公司并未同步调整经营策略和市场定位。同时，战略定位摇摆不定，产品创新不足，从体育用品领域的专业品牌，更多的过渡到运动休闲服装品牌，甚至包括童装领域，因此流失大量客户。他说，“这一时期李宁品牌模糊，缺乏清晰的定位，这是战略方面的严重失误。”
李宁公司的第二个失误，则是固守发展模式。事实上，李宁公司一直坚持两头在外（指生产与销售）的轻公司发展模式，这正是耐克的发展模式。李锦表示，李宁公司在这种模式下，依靠的是传统的批发模式，即面对全国各地的经销商和批发商，并没有直接面对消费者。
李宁的产品设计思路是依据经销商的反馈意见调整，缺乏对市场的了解，对市场的反应速度较慢。他说，“公司最重要的战略定位和发展模式失误，导致了销售不畅、库存居高不下、供应链失控等问题。上市公司要求业绩，这也使得李宁公司最终发生人事震荡，高管接连辞职等连锁反应。应该说，李宁公司盛极而衰，战略定位失当与发展模式不再适合当前发展是主要原因，业绩下滑则是结果。”
而安踏与李宁公司完全不同，采用的是垂直一体化的掌控生产和销售的模式。直接面对消费者，销售网络的建立则如同千丝万缕的神经与客户联接，对产品任何细节的反馈，会在最短的时间内反应到生产环节，意味着改进后的产品更易得到客户欢迎。
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