“大跃进”的后遗症
“去年(2010年)Prada手袋的在华销售增长了80%,集团旗下的Miu Miu品牌销售增长了500%,我们相信,这仅仅是中国巨大潜力的很表层部分。”2011年，时任Prada首席运营官Sebastian Suhl公开表示。
彼时，中国奢侈品市场正如井喷般爆发，普拉达也制定了雄心勃勃的“东移计划”。
普拉达财报显示，2014—2016年品牌计划在全球开设120家门店，其中，在中国的新店将会设在二线甚至是三线城市，比如说新疆 的乌鲁木齐。从数据上看，Prada过去12个月内在中国新开75家直营店，其中Prada 41家，Miu Miu 29家，Church’s 5家。
陈立平告诉记者，普拉达大跃进扩张最疯狂的时刻刚好是中国大型购物中心 业态大调整的时期，当时很多大型购物中心商场的招商部对普通品牌实行严格的考核，每月统计销量，不达标立刻淘汰，清除出商场。而对奢侈品牌则是主动盛情邀请，不但给出优厚的启动条件，开店后的店租也极为优惠。
在开店最疯狂的时刻，普拉达曾经创下两个月在上海 连开4家专卖店 的纪录。
这种“大跃进”的后遗症直接导致普拉达在经济危机的背景下，品牌的资金状况也并没有那么优良。由于广开店，可比单店销售额的下滑，直接导致普拉达手中可支配现金缩水，同期的成本上升更是雪上加霜。
商务部国际品牌管理中心副主任周婷告诉记者，长久以来开店促进业绩是奢侈品的一个常规策略，很多时候都会取得显著的成效。但是面对日新月异的市场变化，盲目地扩张开店或许导致品牌财务吃紧，最终短期业绩就如同昙花一现。
家族企业的管理危机
1913年，当时普拉达是一个专营皮件与进口商品的零售 店。普拉达创立者马里奥·普拉达兄弟(Mario Prada and Brother)遍访欧洲，选购精美的箱包、饰品以及衣类等供上层社会享用。1919年，Prada成为意大利皇室御用供应商。在上个世纪70年代末以后，经过普拉达的孙辈缪洽的出色努力，使该品牌的名气和声誉与日俱增。
但是，和意大利所有家族企业一样，普拉达管理方式相当老套。
“许多创业者相信,他们本人才是公司最重要的资产,所以从来不考虑放权,也不考虑引入其他股东……意大利人十分有创造力,但不少只想维持自己在‘帝国’里的‘国王’和‘王后’地位。他们无法将财产和管理分开,这是意大利传统文化及价值观念所导致的。”意大利米兰工业大学市场营销教授Giuliano Noci告诉记者。
普拉达曾公开披露，集团94.89%的股份是由普拉达家族和集团首席执行官贝尔泰利持有，意大利圣保罗银行则持有余下的5.11%股份。
而在其上市之后，管理矛盾更加凸显。
2011年，普拉达集团在港交所上市。但是，在上市仅仅半年后，普拉达就流失了三分之一的管理人员，记者查阅普拉达的首次公开招股意向书时发现，有8000名员工及14名高级管理人员负责公司的日常运作及管理。而其2011年报显示，已有5名高级管理人员离开，分别为集团首席营运官，亚太区的首席执行长、美国、德国普拉达的行政总裁及人力资源总监。有普拉达前员工向媒体表示，现任行政总裁Patrizio Bertelli独断的管理手法，是员工流失率高的主因。
“像Prada这样的‘夫妻档’是家族企业‘固守派’的典型代表,他们对自己的经营理念笃信不疑,随着中国国内消费者的快速成熟和信息量的不断增加，奢侈品大牌与国内消费者结束了前几年的蜜月期。”一位参与调查的网友如是留言。（来源：中国经济周刊）
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