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我们开始把更多的注意力集中在体系和流程上。我们在孟菲斯首先聘用了一位杰出的经理卡尔·戴维斯（Carl Davis）。他给我们帮了大忙，让我们发展到了新的阶段。他开始做库存管理，这是父亲在格林维尔不愿做的工作。当时我们亟需更多的专业经验。我们在开办 第三家和第四家分店期间聘请了杰克·威廉姆斯（Jack Williams）负责商店运营。父亲说：“他来做什么？”父亲不明白如果杰克不在店里卖东西，请他有什么用。但是父亲会听取杰克的意见并且很尊重他。有 时他最重要的职责就是告诉父亲，我们要开设新店。杰克是我们的挚友、顾问和合作伙伴。3年前他进入了半退休的状态，但他仍然几乎每天都会来上班。
我们的分店达到了10家，而且还在不断扩张。1992年我们上市了，当时公司有46家分店。我们做IPO是为了给家族吸纳个人流动性，并且为扩张储备货币资本。
15年前我做了心脏搭桥手术，当时我想，也许我不应该天天这样工作了，也许其他人能把工作做得更好。我们聘请过3位CEO，但都因为各种原 因没能成功。他们都不是商人。管理零售商店非商人莫属。在我们第三次用人失败后，我暂时接管了CEO的职位。我上任16个月后，一位记者找到了我并且提 问：“你准备什么时候去掉临时头衔？”我回答说：“现在。”我没想过后果，公司的法律顾问找到我说：“我们必须发表公开声明！”
公司上下对我的回归深表欢迎。这种感觉太棒了。我们拥有最棒的组织机构。我比刚刚成立公司时快乐多了。我的安全感更强，也更有自信。现在我 们拥有266家分店，今年我们准备再开10家，明年开15家。我想我们的规模可以翻一番。终有一天，我们会找到能保持同样的标准和氛围的合作伙伴，然后我 们将完成合并。我并不着急，而且我很挑剔。我们要做正确的事。这是传统。因为我们是以我们的名字命名的。
杰伊·斯坦的建议：
大家是与你共事，而不是为你做事。公司成立之初，哪怕我们有一次用人不当，我们就完了。要聘请比你高明的人。善待他们、热爱他们，并且接纳他们。
地点、地点，还是地点。作为商人，如果你做了一个糟糕的采购决定，你得用6周的时间来消化它们。但是在房地产行业，糟糕的购买决定要10年才能消化。糟糕的选址会让你付出高昂的代价。
稳步增长。我们开到10家分店的时候认为：“也许我们还能再开10家。”千万别一觉醒来就想着开100家分店，因为这样做会把你和你的资源迅速消耗殆尽。（来自：财富中文网）
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