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买手模式：
买手模式主要针对的即为核心消费群的生活状态与购买习惯进行分析，通过消费区域的大批量、集中性的购买数据分析而得出他们的商品需求。在信息获取渠道中，不仅来源于自有的商业销售终端，同时对于整体的商业卖场与购买人群进行大数据分析，进而形成区域需求特征的预测。因此，我们可以看到众多国际快销品牌每年都会花费巨资向社会中的调查机构及商业机构购买大量的客户消费信息与商品消费信息。
而在商品研发阶段，买手模式则通过划分众多小型买手团队进行商品开发。不同的商品类型团队针对不同的客户群乃至消费季节进行消费划分，由不同的设计团队进行有针对性的开发，使团队在商品品类及商品类型中更为专注与专业。通过配置营销、企划及销售人员，使得买手团队能够从商品的初始研发之时即可以形成后期的全流程商品销售循环，在多批次、小批量的款式核心销售方略之下，不仅能够弥补市场预测的不足，同时能够更好的获取新的商品需求信息。
商品制造的二次改良过程
既有模式：
受到商品的种类及款式、颜色的一系列要求的划分，传统企业在商品的材质更多的会从市场现有的成品中选择，一方面受制于面料生产企业的基础定购长度的因素，服装企业在定制面料消化能力弱及定制面料量少而产生的议价能力低是使企业不得不以市场面料为主的重要因素；另一方面，则是因为定制面料不仅需要专业的设计研发人员，同时在生产及质量监控方面也极度缺乏相应的人才，无法使得商品设计与面料生产能够完成好的配合。
而在商品的生产环节之中，中国服装企业更多的是以OEM的形式进行商品生产。随着近年来服装加工业的萎靡不振，越来越多的加工型服装生产工厂越来越加分化，他们的生产能力的稳定性不够、加工生产设备陈旧，以及受到规模及工厂生存状况影响，在商品工期及品质保证性上也存在较大隐患，这也导致服装企业的合作工厂更换频率较高。
买手模式：
以ZARA及H&M为例，他们更多在面料使用上更多的采用单一品质的面料，通过染色环节的自我把控，让更多的款式商品应用于同一面料之中。这种方面，不仅可以在面料定购之时能够以大批量的采购降低生产成本，同时让买手及设计人员进行商品开发之时也会尽可能的以同一材质面料进行研发，即节省前期生产费用，同时也方便后期商品的存储与管理。
而在商品制造环节中，一方面对于批量化的商品进行外协加工外，他们更多的会采用承包或满足生产线的方式与工厂进行合作。让生产工厂的某条生产线单一加工服装企业的商品，在确保订单稳定的前提下，能够更好的使商品的质量监控及制造工期得到保证。
终端商品管理的二次改良过程
既有模式：
如前所述，通过传统的商品研发及生产方式而产出的商品使得市场无法得到良好的反馈，产品的同质化现象较为严重，往往以在价格竞争为主。同时，企业为了获得更多的市场份额及占有率，会加大在低端区域设立终端的数量，在新品更新款式的数量少且过慢的前提之下，同样也使得单款商品销售周期过长，让消费者的关注度变差。
同时，终端店铺的商品规划能力与顾客的需求的调节能力不够准确，也让商品形成了“全面开花”、店店皆有现象，让商品的周转形式及调控存在更多的不合理因素。
买手模式：
买手模式的终端商品管理首要性即在于根据区域性的消费特征及消费需求进行商品开发，因此在商品的上市之时即会依据该商品的合理销售区域进行下发。同时，在进行商品销售的时期内依据买手团队对于该地区的销售预测及判断合理安排上市宣传引导期、主力销售期、促销（折扣）期、库存清货期的动销比控制与销售利润回流。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 从3C到服装 京东的时尚“阳谋” 麦考林宣布分拆服装与配饰业务 美特斯邦威跻身全球服装品牌十强 上海纳税百强 北京工商局：H&M无印良品ZARA等7批服装不合格 纺织服装成终止审查重灾区 前七月20余企IPO被否 搜索更多: 服装 |
